...Организуя PR своего бизнеса
Шрифт:
Рекомендация ! Факт бурной деятельности PR-отдела по рассылкам извещений, объявлений, по участию в выставках и на форумах и т. п. отнюдь не означает, что их надо поддерживать и усиливать. Надеяться взять количеством глупо и наивно. Причина скорее в том, что не найдена «изюминка» проводимых кампаний. Важная информация, которая вращается на уровне топ-менеджеров, доходит до сотрудников в искаженном виде.
Мнение специалиста. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту Очевидно, если использовать для задуманного распространения слухов
ПРИМЕР ! Отделы маркетинга ряда мясоперерабатывающих комбинатов активно раскручивали идею об использовании «экологически чистого» мяса и отсутствии гомогенных продуктов на упаковках и в рекламных кампаниях. Ее цель – снять настороженность потребителей по этому поводу и выделиться среди конкурентов. Однако рабочим и даже партнерам зачастую ничего не было известно о новом подходе к качеству, и шутки на тему качества распространялись, как прежде.
Ошибка пятая.
Навязчивое распространение информации, неинтересной для персонала или вовсе не предназначенной для него.
Рекомендация ! Чтобы не загружать людей ненужными сведениями, стоит провести внутренний коммуникационный аудит. Технологии проведения таких исследований включают опрос, наблюдение, анализ (П. Малютин, агентство «Имиджленд Edelman PR»).
Круг вопросов, которые волнуют людей в этой сфере:
• заработная плата, социальный пакет, премиальный фонд;
• организация движения кадров, планирование карьеры и новые назначения;
• обучение персонала (повышение квалификации, тренинги, профессиональные конкурсы, гранты на обучение);
• как компания развивается, каковы планы на ближайший год.
Добавим следующее. То, о чем хотят знать сотрудники, помогло бы им в росте мотивации на работе.
Ошибка шестая. Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах.
Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом в самые кризисные моменты. Они стараются выступить (как правило, усугубляя дело), если произошли утечка негативной информации, смена руководства, продажа компании, случилось ЧП и т. п. Информация подается в форме уговоров.
У персонала формируется мнение, что встреча с руководством – это набат (тревожный колокольный звон), в общем, сигнал бедствия.Рекомендация . Руководитель фирмы может быть кем угодно (учредителем, менеджером, управляющим и т. п.), но всегда он должен быть лидером. А лидерство – это способность влиять и побуждать к действиям, обеспечивая достижение цели лидера. Всякий лидер, будь он автократ или демократ, приводит работников к одной и той же цели. Хотя у них разные средства, у автократа – сосредоточенность на работе, у демократа – на человеческих отношениях. Но не может быть такого средства, как отстраненность от работников. Контакт руководителя с подчиненными должен давать новый импульс, а никак не указывать на тупик. Каждый лидер присущими только ему качествами организует процесс и направляет его в нужное русло. Это предполагает контакт с людьми, а контакт возможен в проведенных каналах коммуникации.
Большинство ведущих западных компаний были созданы людьми, имеющими несомненные лидерские качества, сумевшими увлечь на свою дорогу, сделать привлекательными цели и организовать совместный путь к этим целям. Это много позже некоторые из первопроходцев бизнеса проявили себя как незаурядные эффективные менеджеры. Об этом написаны
Примеры , где PR демонстрирует свои возможности на лидерах бизнеса.
Директор крупного российского предприятия прослыл среди сотрудников железным человеком. Считалось, что он несправедлив, груб и жесток с подчиненными, способен на любые поступки для своей выгоды.
Перед PR-менеджером была поставлена задача – изменить репутацию руководителя в коллективе. Специалист решил не бороться с «железным человеком», а привязать к этому прозвищу положительный образ. Так в СМИ появились статьи, интервью, где давались факты, почему директора так прозвали, – он отстаивает интересы компании и железно держит слово.
Известно, как председатель правления РАО ЕЭС Анатолий Чубайс при колоссальной занятости проводил не только встречи с сотрудниками компании и участвовал в крупных экономических форумах, во всевозможных видео– и телеконференциях и селекторах, но и читал лекции в университетах. Так этот выдающийся человек сумел начисто развеять тот негативный имидж, который был у него с легкой подачи отдельных политических сил.
Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса компании.
Ошибка седьмая.
Интуиция руководителя ставится выше профессионализма PR-менеджеров. Директор-самодур – явление тотальное для российских компаний.
Проблема. Российские руководители фирм не признают PR как профессию и деятельность. Они считают, что сами себя «пропиарят» лучше, чем кто бы то ни было.Для них анекдот.
Самолет падает на землю. Один летчик другому:
– Неужели нам никто не может помочь?
– Зачем? Этот самолет мы угробим сами, без посторонней помощи.Ошибка восьмая. «Хорошая мина при плохой игре».
Стремление пойти по самому легкому пути – всем говорить, что «у нас все хорошо»… Подобная изворотливость настораживает, тем более что рано или поздно тайное станет явным. Можно «спрятать огонь, дым нельзя». Можно прослыть «двуликим Янусом» и потом навсегда ходить с этим клеймом. Можно погубить репутацию фирмы.
И как отмечалось в главе о мероприятиях для сотрудников, в коллективе начинаются раздражение, недоверие и разобщенность.
Как говорит арабская пословица: « Говори ложь, похожую на правду, но не правду, похожую на ложь».Ошибка девятая. Полная закрытость «на всякий случай». Тайна якобы подчеркивает силу и солидность руководства. Это вариант «Богу – Богово, кесарю – кесарево». Такой принцип укоренился в большинстве российских компаний. Как следствие, информационная политика, совместная работа и четкие PR-задачи просто невозможны. Вакуум всегда чем-то заполняется, в данном случае – сплетнями.
ПРИМЕР ! В одном маленьком частном институте руководство запретило на сайте разместить список преподавателей, где, кроме их научных званий и читаемых дисциплин, никакой информации не предлагалось. В итоге на институтском сайте были указаны: ректорат, факультеты, приемная комиссия, специальности. Но нельзя было найти ни одной фамилии, как на закрытом военном заводе. Больше похоже не на сайт учебного заведения, а на техническую инструкцию. Такие организации видят в публичности скрытую угрозу своей экономической и PR-безопасности. Настораживает здесь то, что в «тихом омуте черти водятся». За пределы компании выходит самая противоречивая информация, в которой много негатива. Излишняя осторожность и скромность оборачиваются информационной неуправляемостью. И, как следствие, неуправляемым имиджем.