8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Лутц Роберт А.

Сейчас я решил добавить новое руководство для быстрого обратного перевода к собрату, созданному во время работы в компании Ford.

«Новое вместо старого»

Некоторые избранные комбинации «1-2-3» и их устаревшие эквиваленты:

Современная профессиональная терминология	Устаревшая терминология
Ориентированное на команду междисциплинарное закрытие сделки	Все в этом заинтересованы
Кооперативный консенсус, в котором участвуют все	Рабочее соглашение
Совместный кросс-функциональный контракт	Соглашение на высшем уровне
Интерактивная синергическая подструктура	Комитет, группа
Усиленная синергическая подструктура	Более крупный комитет или группа
Способствующий трансформационный процесс	Хорошая возможность
Усиленный трансформационный процесс	Еще лучшая возможность
Совместный трансформационный процесс	Согласованные изменения
Итеративный трансформационный процесс	Повторяющиеся изменения
Совместное концептуальное видение	Согласованный план
Усиленное концептуальное видение	Планы начальства
Лежащее в основе концептуальное видение	Реальный план
Совместные кросс-функциональные представления о результате	Задача, цель
Усиленное кросс-функциональные представления о результате	Задача или цель для следующего года
Ориентированная на команду поствраждебная подструктура	Группа сотрудников, привлекаемых для работы
Предварительные концептуальные коммуникации	Набросок, проект
Усиленные концептуальные коммуникации	Проект после редакции
Интерактивные кросс-организационные коммуникации	Рассылка служебных записок

Великие лидеры не только избегают подобного жаргона: они любят использовать более упрощенную (на первый взгляд) форму беседы, которая может вообще показаться напрасной тратой времени, — они рассказывают истории или анекдоты.

В Библии использовали притчи. В Корпусе морской пехоты знания о ценностях и традициях Корпуса передаются при помощи так называемых «морских историй», которые основаны на реальных фактах, но с каждым пересказом становятся все более гладкими или забавными и таким образом лучше достигают своей цели. Обычно бывает так: командир говорит: «Послушай, я не жду, что ты поверишь, что так бывает. Но однажды я оказался в похожей ситуации, и вот что было...» Таким образом, он на личном примере передает знания и показывает, что понимает подчиненного. Теперь и подчиненные знают о прошлом начальника, понимают ход его мысли, логику и реакции. Иногда можно переборщить, так как истории занимают много времени (вспомните престарелых государственных деятелей, которые раз за разом пересказывают одну и ту же историю о войне), но в целом это отличный прием, при помощи которого начальник может передать подчиненным свое видение ситуации, знания и мотивировать их.

Одна из историй, которую я часто (может быть, даже слишком часто!) рассказываю, должна иллюстрировать вред «разговоров о себе» в рекламе и PR. Я имею в виду восхваление внутренних достижений компании, которые совершенно неинтересны покупателю. Это произошло в конце 70-х, когда Fiat выводил на британский рынок новую модель Ritmo (в США она называлась Strada). Поскольку компания очень гордилась новым автоматизированным сборочным заводом (в то время самым современным в Италии), было решено выводить модель под лозунгом «Новый Fiat Ritmo: собран вручную роботами». Отличный лозунг, симпатичная реклама и плохие результаты. Почему? Покупателей совершенно не интересует, кто собирал автомобиль — люди, машины или и те и другие! Они просто хотят знать, как он выглядит, на что способен, сколько стоит и каково его качество. Представьте, к примеру, что знаменитый ресторан использовал бы такую рекламу: «Вся пища приготовлена на наших новых плитах модели «Аякс-зет-400!». Остался бы он знаменитым?

Короче говоря, то, как лидер общается со своими подчиненными, менее важно, чем то, может ли он установить с ними эмоциональный контакт и передать свои мысли, чтобы захватить их умы, зажечь сердца и души.

Я всегда любил начинать совещания с шуток, замечаний о политике, пересказа какой-нибудь забавной истории, которую услышал, слухов из других автомобильных компаний, с чего угодно, но только не с темы совещания. Если кто-то из участников недавно возвратился из круиза для дилеров (вот парню повезло!), где выполнял роль представителя компании, я спрашивал его, как прошел круиз. «Ну и настрадались вы, наверное, пока приобрели такой замечательный загар?» Если кто-то был на мотоциклетной тренировке, я просил рассказать об этом. Чем сложнее была тема совещания, чем больше конфликтов она могла вызвать, тем больше времени и энергии я посвящал разминке. Одно время я был недоволен собой из-за того, что так поступал, потому что мне казалось, что просто оттягиваю обсуждение сложных проблем. Может быть, сначала так и было, но потом я понял, что это полезно, поскольку облегчает общение и готовит людей к открытому разговору. Здоровое чувство юмора и чувство товарищества, которые возникали за эти несколько минут безобидной болтовни, помогали

позже разрешить действительно сложные вопросы и существенно снизить вероятность конфликта или неконструктивной самозащиты, которые часто препятствуют принятию решения.

Способность работать с прессой

Многие руководители автоматически избегают репортеров, поскольку не раз столкнулись с неточными или сделанными в стиле дешевой сенсации статьями журналистов. У них есть все основания для беспокойства. Даже сами представители прессы порой признают, что гоняются за сенсациями, мало заботясь о том, подкреплены ли они фактами. Недавно я увидел в газете Cincinnati Enquirer карикатуру Джима Боргмана на эту тему, которая мне очень понравилась.

Забавно? Конечно. Но, только в том случае, если, выражаясь фигурально, ваш бизнес — не производство носков. У компании Chrysler были периоды, когда, что бы мы ни делали, пресса не писала о нас ничего хорошего. Какие бы решения мы ни принимали, с точки зрения журналистов и аналитиков с Уолл-стрит, они были неверными. Это происходило так долго, что я даже сочинил специальную таблицу, которая показывает, как интерпретация различных новостей этими «экспертами» влияла на стоимость акций корпорации Chrysler. Похоже, журналистов это задело, во всяком случае, Wall Street Journal привел мою таблицу полностью!

Поведение акций корпорации Chrysler — интерпретация не меняется

Событие	Интерпретация	Влияние на цену акций
Chrysler повысил выплаты по дивидендам	Рынку нужен капитал, а не доход. Плохое использование движения денежной наличности.	Падает
Chrysler сохранил размер дивидендов	Доходы недостаточны	Падает
Chrysler сделал дополнительные инвестиции в разработку новой продукции	Менеджмент безответственно отошел от осторожной финансовой политики	Падает
Chrysler снизил инвестиции в разработку новой продукции	Менеджмент безответственно ориентируется только на сиюминутные результаты	Падает
Chrysler увеличил инвестиции в пенсионный фонд	Неосмотрительное использование денежных средств, которые можно было потратить на другие цели	Падает
Chrysler не увеличивает инвестиции в пенсионный фонд	Менеджмент все еще не понимает своей ответственности и долга перед пенсионерами	Падает

Как видите, я через это проходил! Тем не менее я понял, что руководитель, который представляет из себя личность, с уважением относящуюся к Первой поправке (защищающей свободу слова — Пер.), может существенно повлиять на то, как журналисты рассказывают о событиях. Когда я говорю «с уважением», я имею в виду, что он внимательно слушает задаваемые ему вопросы, не говорит с журналистами свысока, не использует жаргон и, если возможно, говорит не только правдиво, но и откровенно.

Вы можете понять мотивацию журналиста, если внимательно будете прислушиваться к тому, как он задает вопросы. «Вы уверены, что ваша компания сможет доминировать в производстве мини-вэнов, несмотря на выход на рынок новых конкурентов?» — это не то же самое, что: «Сейчас, когда ваш бизнес по производству мини-вэнов пострадал под натиском конкурентов, как сможет ваша компания компенсировать снижение прибылей?» Большинство негативных вопросов дает интервьюируемому руководителю возможность проинформировать журналистов о реальном положении вещей и помочь им глубже разобраться в ситуации. Если я слышу вопрос, который, скорее, звучит как утверждение (притом неверное утверждение), я предлагаю журналисту обсудить аргументы «за» и «против» такой позиции. Я отношусь к журналисту как к коллеге, профессионалу, который просто делает свою работу и с которым можно вполне рационально обсуждать проблемы. Интервьюер обязательно заметит это, особенно если почувствует, что вы говорите искренне и прямо. Я особенно остро почувствовал значение прямоты, когда оказался в обществе мировых лидеров.

Британский премьер-министр Маргарет Тэтчер любила приглашать топ-менеджеров ведущих компаний в свою резиденцию на Даунинг-стрит, 10 для беседы с глазу на глаз, когда я был президентом европейского отделения компании Ford в начале 80-х. Если встреча происходила после полудня, она предлагала гостю бокал шотландского виски, и сама не отказывалась от такого же бокала. Прямая и резкая, она умела создать такую обстановку, что гость расслаблялся и чувствовал себя свободно. Она была хорошим и очень сообразительным слушателем, с быстрой реакцией. Очень любила, когда ей говорили правду, и умела создавать такую обстановку, в которой было легко говорить откровенно. Это происходило потому, что и я, и другие ее гости чувствовали, что она сама с нами открыта и откровенна. Она высказывала свое подлинное мнение, иногда предупреждая, что оно отличается от официальной позиции, продиктованной политическими соображениями, и поэтому у ее собеседников никогда не складывалось впечатления, что она чего-то не договаривает или высказывается поверхностно и формально. Я уверен, что и сама она благодаря такой открытой манере узнавала многое, что собеседники ей бы не сообщили, если бы, следуя ее примеру, не начинали тоже говорить искренне.