8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
В отличие от большинства начинающих менеджеров в автомобильной промышленности США, я не был рожден в маленьком безмятежном городке на Среднем Западе и не происходил из «скромной семьи». Как раз наоборот, я родился в Швейцарии, в космополитическом Цюрихе, в семье одного из тех самых швейцарских банкиров, о которых так много говорят. В итоге я рос «посреди Атлантики», так как банк моего отца — Credit Suisse — постоянно переводил его то в Нью-Йорк на Уолл-стрит, то обратно в Цюрих. В самом деле, к восьми годам я уже успел пять раз пересечь Атлантику, а в 11 лет у меня было двойное (швейцарское и американское) гражданство.
Конечно, я принадлежал к привилегированному классу, но в моем образе жизни была масса сложностей, так как каждый раз, когда я возвращался в Европу после учебы в США, мне
Кроме того, как это часто случается с молодыми людьми, которые находятся в привилегированном положении, у меня появилась непоседливость или даже склонность к протесту. В сочетании же с отставанием в учебе это привело к тому, что, когда после окончания Второй мировой войны моя семья, наконец, осела под Цюрихом, меня вышибли из школы. Официальная причина: «Академическая неуспеваемость и плохая дисциплина». На самом деле в то время я действительно проявлял мало интереса к школьным занятиям, но зато слишком много интереса к дочери самого крупного в этом городе промышленника.
К счастью, после шести месяцев физического труда на кожевенном складе я понял, что серьезная учеба в школе, может быть, и не такая плохая вещь. Однако мой отец был мудрым человеком и понимал, что одного этого недостаточно. В обмен на согласие оплатить еще один год учебы в школе (это была школа во франкоговорящей Лозанне в Швейцарии, и именно в ней я в дополнение к немецкому и английскому выучил французский) он потребовал от меня обещания, что сразу после окончания школы я отправлюсь в Соединенные Штаты и поступлю на военную службу в морскую пехоту. Почему морская пехота? Я думаю отчасти потому, что во время работы в Нью-Йорке мой отец познакомился с одним весьма неординарным джентльменом, полковником морской пехоты в отставке. Кроме того, что этот человек был отличным парнем, у него была привычка расхаживать по своему кабинету на руках. Похоже, мой папа решил, что так делают все морские пехотинцы, а те люди, которые умеют делать подобные трюки, — это люди особой породы.
В то время мне показалось, что мой договор с отцом похож на сделку Фауста с дьяволом: шла война в Корее, и уровень потерь среди морских пехотинцев нельзя было назвать низким! На самом деле это решение было удачным. После окончания школы (в весьма зрелом возрасте — мне было уже 22, и одноклассники завели привычку называть меня «папой») я попал в учебный армейский лагерь на острове Пэрис в Южной Каролине, где мне привили дисциплину (включая и самодисциплину) и помогли обуздать мой до той поры неуправляемый характер.
Кроме того, мне удалось осуществить мечту многих мальчишек: я стал боевым пилотом.
У меня не было высшего образования, и я не был офицером, но нашлась учебная программа, к которой я был допущен: «Программа подготовки курсантов морской авиации» (NAVCAD). В этой программе могли участвовать перспективные военные моряки, морские пехотинцы и даже гражданские лица, не имеющие высшего образования. Так случилось, что война в Корее закончилась раньше, чем я завершил обучение и начал летать, однако мне довелось служить в Корее в должности офицера связи второго батальона третьего полка морской пехоты, который базировался на японском острове Окинава. Всего я прослужил в авиации Корпуса морской пехоты пять лет — с 1954 по 1959 год — и вышел в отставку офицером.
Я любил морскую пехоту и высоко ценю то, что она для меня сделала, перевернув мою жизнь. Я настолько любил ее, что готов был посвятить ей всю свою жизнь. Однако мне как офицеру посоветовали получить высшее образование. Поэтому после службы на Дальнем Востоке я вернулся в Северную Каролину, где служил раньше, и здесь был переведен в резерв, совершая полеты с военно-морской авиабазы Аламеда, а потом поступил в Университет Калифорнии в Беркли.
В Беркли сложилась забавная ситуация: во время учебы я так увлекся миром бизнеса и особенно психологией бизнеса и маркетинга, что стал подумывать о том, нельзя ли совместить свое второе увлечение — автомобили — и карьеру в бизнесе. В итоге, получив в 29 лет степень бакалавра, я продолжил учебу и получил степень магистра по специальности «маркетинг и бизнес-администрация» в Беркли, и вскоре после этого начал работать в автомобильной промышленности сначала в сфере маркетинга, а затем менеджмента в компаниях General Motors, BMW и Ford.
Когда после 20 лет работы в трех автомобильных компаниях я оказался в компании Chrysler, то понял, что наконец нашел корпорацию, где такой нонконформист, как я, был как раз на своем месте (по крайней мере, до тех пор пока находился во главе корпорации). Более того, я считал, что меньший по сравнению с Ford и General Motors размер корпорации Chrysler — это вовсе не недостаток, а существенное преимущество. В морской пехоте и позже, когда я руководил в BMW разрозненными группами сотрудников, из которых в итоге был создан отдел по производству мотоциклов, я на собственном опыте оценил силу маленьких динамичных организаций, которые, если правильно определены перспективы, при помощи изобретательности, воли, напора способны не только компенсировать дефицит ресурсов, но и добиться преимущества. И мне не терпелось снова поработать в организации, которая не была бы слишком крупной (а точнее, слишком сонной и малоподвижной) и располагала к перестройке. Но когда я пришел в корпорацию Chrysler, то очень быстро обнаружил, что, несмотря на свою внешнюю уверенность и хорошие прибыли, компания фактически придерживалась пораженческой стратегии в развитии основных направлений своей деятельности — производства легковых машин и грузовиков.
Некоторые аргументы в пользу именно такой стратегии были очевидны. Автомобильная индустрия всегда была очень сильно подвержена влиянию циклов подъема и спада экономики. В старой поговорке говорится: «Каждый раз, когда американская экономика подхватывает простуду, Детройт болеет воспалением легких» [6] .
Уже давно многие эксперты, включая финансистов с Уолл-стрит, настойчиво советовали автомобильным компаниям принять меры к уменьшению цикличности, инвестируя, например, в иные отрасли промышленности, чтобы избежать падения курса акций и снижения кредитного рейтинга компаний (за это можно поплатиться и работой). Однако в 80-х годах ситуация стала еще сложнее, так как стал действовать еще один неблагоприятный фактор: конкуренция со стороны японских автомобильных компаний. Если выражаться более точно, проблемой было нежелание Вашингтона принимать решительные меры для того, чтобы лишить японских автопроизводителей несправедливых преимуществ.
6
Детройт — главный центр американской автомобильной промышленности, и название города часто используется как ее символ.
Для начала стоит напомнить, что именно Вашингтон в 70-х годах ввел целый ряд ограничений для американских автомобильных компаний, направленных на то, чтобы они выпускали более экономичные по расходу топлива автомобили в условиях «энергетического кризиса», оказавшегося на самом деле миражом. Для справки: галлон бензина все еще стоит в США меньше, чем галлон воды, продающейся в бутылках! В этом отношении сравнительно небольшой размер корпорации Chrysler, безусловно, преимуществом не был, поскольку компании не хватало ресурсов для того, чтобы одновременно работать в двух направлениях, как это делали General Motors и Ford, которые одновременно работали над экономичными 4-цилиндровыми автомобилями и мощными 6- и 8-цилиндровыми. В результате Chrysler, сделавший ставку на экономичные автомобили, оказался основной жертвой агрессивного давления японских конкурентов в середине и конце 80-х годов.