Антикризисное управление розничным магазином

«Торопитесь, следующий кризис будет нескоро!», «Кризис – время возможностей!» – эти и другие, не менее оптимистичные лозунги в последнее время все чаще встречаются на страницах деловых изданий и профессиональных деловых порталах. Создается впечатление, что многие люди живут в ожидании следующего периода потрясений, испытывая странный восторг от всеобщей неразберихи. Многочисленные бизнес-консультанты охотно раздают советы – что и как делать. И руководители магазинов начинают активно внедрять полученные методики в ожидании, если не чуда в виде бурного роста продаж, то хотя-бы небольшого чуда в виде небольшого прироста выручки.

Однако перед тем, как менять бизнес-процессы в своей розничной компании, стоит вспомнить об основных ошибках, которые совершаются ритейлом в период экономического кризиса.

Все

1.Стратегические (системные)

Бюджетирование

Принятие решений

Анализ внешней среды

Организация бизнес-процессов

2.Ассортиментные

Группы товаров

Обновление ассортимента

Скорость товарооборота

3.Маркетинговые

Реклама и коммуникации с покупателями

Цена и ценность

4.Коммуникативные

Техника продаж

Программы клиентского сервиса и лояльности

Стоит уточнить, что вне зависимости от того, к какой категории относятся ошибки их влияние на эффективность розничного бизнеса может быть различной по интенсивности, вплоть до доведения торговой точки до ликвидации.

При пересмотре результатов работы своего магазина и разработке плана корректирующих мероприятий, помните «Правило эффективной оптимизации»: в первую очередь работаем над доходом торговой точки, и только затем сокращаем издержки!

Зачастую в ритейле все усилия сконцентрированы на уменьшении затрат и введении жесткого режима экономии. Таким образом, руководитель стремиться избежать потери дохода. На самом деле, лучший эффект приносит перенос усилий именно на повышение продаж (как минимум – удержание докризисного уровня), поскольку даже экономия иногда требует предварительных расходов (например, если вы сокращаете торговые должности, переносите магазин в другое место, закупаете новый ассортимент, изменяете стратегию маркетинговой коммуникации).

Посмотрим на каждый тип ошибок подробнее.

Стратегические или системные ошибки, как понятно из названия, затрагивают бизнес-процессы и всю систему управления магазином в целом.

Любой руководитель ритейла понимает, что нет действий, которые влекут за собой только одно изменение в жизни магазина. Любое решение стимулирует целую цепь эффектов. Например, если снизить объемы рекламы, можем получить не только экономию денег, но и снижение покупательского трафика и уменьшение объемов продаж, что в свою очередь снова приведет к необходимости искать другие статьи расходов для оптимизации. Всегда следует прогнозировать связанные в вашим основным решением дополнительные последствия.

Бюджетирование, как говорится, либо есть, либо его нет. Отсутствие плана доходов и расходов – распространенное заблуждение руководителя торгового предприятия. Причем, если примерное понимание, сколько можно продать еще встречается, то понимание, сколько можно потратить встречается гораздо реже. При общении с владельцами магазинов мы часто слышим их мнение о том, что планировать затраты сложно и вообще не имеет особого смысла, так как все равно случится «что-то непредвиденное». И тем, не менее, основные статьи издержек вы должны контролировать, четко представляя на что именно и сколько максимум вы можете потратить. В кризисный период действует «Правило бюджетирования»: затраты на продвижение торговой точки и сопровождение продаж корректируются в последнюю очередь!

Иными словами, сокращать расходы на рекламу, привлечение потенциальных клиентов, обучение торгового и сервисного персонала, закупку товаров следует в последнюю очередь, для того, чтобы избежать снижения объемов продаж в торговом зале.

Принятие решений

Одной из наиболее распространенных ошибок является сокращение торгового персонала. В структуре издержек затраты на персонал (заработная плата, платежи ВБФ, оплата обучения, материальная помощь и компенсационные выплаты) у многих магазинов занимает верхнюю строчку в рейтинге. Естественно, что в ситуации необходимости пересмотреть расходы и найти источники снижения затрат, расходы на торговый и административный персонал первые попадают в зону внимания руководителя торговой точки. Однако снижать количество сотрудников, непосредственно влияющих на доходную часть можно только после проведения процедуры комплексной оценки. Методов оценки множество, поэтому в этой книге ограничимся только основными рекомендациями. Без оценки всех аспектов эффективности (= ценности) конкретного сотрудника для вашей компании не стоит торопиться с увольнениями. Вы можете потерять постоянных покупателей, с которыми у уволенных сотрудников было максимальное единение и понимание.

Если говорить о принятии решений, то еще одной ошибкой будет затягивание времени для принятия решения. Руководитель розничной компании иногда не может определиться с направлением развития своего магазина и бесконечно перебирает перспективы и варианты путей. Во многих случая, упускается драгоценное время для реальных изменений и формируется ситуация, когда магазин вынужден копировать тактики конкурирующих торговых точек, а это, как вы понимаете, самая неэффективная система работы.

Анализ внешней среды. Ошибка, которая дорого стоит для любого магазина – отсутствие анализа макроэкономических факторов, которые влияют на конкурентоспособность и перспективность торгового подразделения. До сих пор встречаются управляющие в ритейле, которые не понимают насколько влияет макроэкономика на торговлю, даже, если мы говорим о небольшой торговой компании, которая расположена в сельской местности и работает в низком ценовом сегменте. Регулярный (не реже раза в квартал, с учетом кризисного периода в экономике) анализ основных групп факторов позволяет вам не только управлять рисками, но и увидеть возможности для развития розничной торговли. Приведем пример. Наверное, наибольшее количество проблем и сложностей сейчас у компаний обувного ритейла. Продажи обуви за последние два торговых сезона показали худшие результаты последних 10 лет. И многие операторы обувного рынка разработали и выполняют план антикризисных действий. Одним из направлений работы является оптимизация ассортимента. И в этой ситуации нашлись магазины, руководители которых скорректировали закупку в пользу практичных моделей. Это тот случай, когда логика мешает продавать больше (и вообще мешает продавать). Если вспомнить особенности покупательского поведения, или хотя-бы просто понаблюдать как покупатели выбирают обувь и на что обращают внимание при принятии решения о покупке, станет заметно, что, несмотря на кризис, на проблемы, на сложности, обычные люди в кризис с удовольствие покупают обувь и аксессуары (сумки, ремни, шали, перчатки) ярких расцветок, модного дизайна, с большим количеством декоративных элементов. Конечно, кто-то из клиентов разыскивает и товары черного цвета. Но всегда в приоритете яркость и красота. При этом, опять же вследствие отсутствия анализа внешней среды и понимания того, какие изменения происходят в обществе многие обувные магазины забывают о том, что помимо внимания к ассортименту торгового зала, следует уделить внимание и сервисному сопровождению покупателей. В кризисный период люди больше заботятся об увеличении срока эксплуатации обуви, поэтому одним из факторов, решающих в пользу покупки будет сервисная поддержка покупателя (варианты разные: увеличение срока гарантии, компенсация затрат на ремонт, ремонт за счет торгового предприятия и т.д.).

Еще один пример – влияние кризисного периода на ассортимент продуктового ритейла. Стереотип – думать, что в сложные экономические периоды российский покупатель употребляет больше алкогольных напитков. В реальности – в кризис прирастает потребление кондитерских изделий. Поэтому, для управляющих продуктового ритейла важно расширить ассортимент предлагаемого сладкого, продумать как сделать витрину кондитерского отдела более привлекательной, для продавцов сформировать речевые модули с целью увеличения среднего чека.

Ошибки в организации бизнес-процессов подразумевают следующие варианты:

1.Отсутствие регламентированных бизнес-процессов, по сути – управление магазином по методу «пожаротушения», т.е. управленческие решения принимаются в момент, когда уровень проблемы максимальный и более терпеть нельзя. Такие ошибки встречаются в том случае, когда руководитель/владелец розничной точки обладает меньшим, по сравнению с подчиненными, управленческим потенциалом, как бы странно это не звучало. И в период относительного благополучия магазина такой руководитель неэффективен, он затягивает принятие решений (например, боится/стесняется расстаться с сотрудником, не соответствующим занимаемой должности, слишком долго рассматривает предложения от поставщиков с новыми товарами и в итоге принимает решение о покупки тогда, когда все аналогичные торговые точки уже бойко торгуют этими товарами и для потенциального покупателя уже новые товары – не новинки и т.д.). Для магазина важно оформить в виде регламентов те действия, которые выполняются регулярно, определить основные правила принятия решений, сроки, в этом случае у руководителя освобождается самый ценный ресурс – время, которое можно использовать для более важных дел.