Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Волгин Владислав Васильевич

Представление о параметрах рынка могут дать данные по Германии. По численности населения Германия стоит на втором месте в Европе после России – 82 797,400 человек (июль 2000 г.). В Германии парк составляет около 46 млн автомобилей, т. е. 546 автомобилей на 1000 жителей (в Италии – 597, в Польше – 193, в России – около 150).

Объемы ремонтов распределяются следующим образом: дилеры – около 50 %, независимые ремонтники – около 25 %, остальное – сервисы при заправках и самодельщики.

Средние расходы на обслуживание и ремонт автомобилей в Германии в 2003 г. [80]

По видам работ на авторизованных дилеров приходятся следующие объемы [81] :

Возможности автосервисных предприятий в Германии [82]

Сети ремонтников

Новые стандарты у авторизованных дилеров повлияли и на независимый сектор, который реагировал, создавая конкурирующие сети с едиными стандартами, чтобы лучше отвечать запросам потребителей на высококачественное, эффективное и надежное обслуживание. Независимые сети ремонтников развиваются и вводят новшества в ответ на состояние рынка и на потребительский спрос. В прошлом многие из этих сетей, например, Speedy, Kwikfit, Pitstop, ATU, специализировались на узком ассортименте часто необходимых работ, таких, как выхлоп, шины или замена амортизаторов. Теперь сети ремонтников предлагают более широкую палитру услуг, чтобы обслуживать клиентов, которые предпочитают общаться с одной мастерской. Сети ремонтников, оказывающие широкий спектр услуг, увеличили свою долю на рынке и она продолжает расти.

Независимые сети ремонтников всех типов постоянно расширяются. Эти группы могут предоставлять своим членам такие же преимущества, которые имеют члены авторизованных сетей автокомпаний, в

частности инвестиции в бренд, доступ к обучению, технической информации, эффективность издержек при поставках запчастей и т. д. Одновременно имеет место консолидация этих групп. Это предполагает тенденцию к появлению ограниченного числа больших сетей ремонтников за счет поглощения традиционных независимых ремонтников. Хотя эти группы ремонтников не представляют консолидацию в смысле общей собственности, они потенциально очень важны для развития конкурентоспособности независимой части рынка. Сервисные сети, включая сети мастерских быстрого ремонта и автоцентров, занимают существенные доли рынка в Великобритании и во Франции [83] . В последнем случае сервисные сети осуществили половину (51 %) всех розничных продаж запчастей в 2004 г. В Германии в 2004 г. в независимых группах ремонтников было уже более 7000 предприятий, что составляет 33 % общего количества независимых ремонтников.

Немецкая группа “1а”, предоставляющая полный комплекс услуг, сеть включает 1250 предприятий автосервиса в Германии и Австрии [84] .

Группа Norauto, 1000 предприятий которой расположены во Франции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, увеличивает число предприятий на 10 % ежегодно. Росту группы за последние годы помогло множество приобретений: сеть “Авто 5” в 2002 г., сеть Maxauto в 2003 г., и сеть Midas в 2004 г.

Группа Feu Vert имеет более 300 предприятий во Франции, 68 в Испании, 8 в Польше и 1 в Португалии. Приобретение Feu Vert в 2003 г. с 55 предприятий сети Service Auto Carrefour – другой пример роста через консолидацию независимых групп ремонтников.

Группа Kwik-Fit, которая управляет 566 Kwik-Fit центрами и 106 другими фирменными центрами в Великобритании, 173 Kwik-Fit центра в Нидерландах и 326 центров Pit-Stop в Германии. Приобретение французской сети Speedy сыграло важную роль в работе группы. Фирме Speedy принадлежат более 500 автосервисов в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии.

Сеть Bosch Auto Service имеет около 10 800 сервисных предприятий.

В США сеть автосервисов Great American Tire and Auto Service Centers открыла несколько филиалов, специально ориентированных на водителей-женщин. Эти сервисы пользуются популярностью и работают успешно.

Начинались сети сервисных предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм для снижения расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие мероприятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно эти форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей, и сейчас на рынке утвердились четыре сетевые концепции:

♦ франчайзинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей (Profi-Service, Autofit, Autocheck);

♦ управляемые изготовителями запасных частей и оборудования, такими, как Bosch, который может не только предложить запасные части и многомарочные инструментальные средства ремонта, но также и техническую информацию о самых сложных электронных системах автомобиля;

♦ управляемые изготовителями запасных частей – такие, как Autocrew;

♦ действующие на договорной, нефранчайзинговой основе – такие, как Rhiag и Stahlgruber.

Сети на основе франчайзинга: организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая услуги и товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу “1а”, франчайзинговую сеть автосервисов, с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного интернет-сайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные “модули”, включая инструменты управления, обучение специалистов и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети [85] .

Французская сеть Speedy оценила общую стоимость франшизы в 137 ООО евро, которая включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы.

Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг. Немало причин могут стать поводом для расторжения отношений.

Например, если оператор:

♦ не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети;

♦ не слишком успешен в бизнесе;

♦ может чувствовать разочарование из-за возложенной ответственности;

♦ сопротивляется изменениям и усовершенствованиям;

♦ разочарован рекламной деятельностью франчайзера;

♦ недоволен услугами франчайзера;

♦ имеет проблемы с месторасположением сервиса;

♦ считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам;

♦ недоволен ценами на товары франчайзера.

С другой стороны, если франчайзер:

♦ полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий;

♦ ведет себя слишком авторитарно;

♦ не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети;

♦ не гасит конфликты между персоналом центра и операторами;

♦ считает, что оператор прилагает недостаточно усилий;

♦ отмечает, что оператор не платит и (или) не отчитывается вовремя;

♦ замечает, что оператор не поддерживает операционные стандарты.

Дистрибутивные сети для реализации через сервисы и для сервисов запчастей, материалов, оборудования: организаторами таких сетей являются производители и поставщики этих товаров, а также объединения нескольких таких предприятий, например Bosch, Lucas, а также крупные дистрибьюторы запасных частей (Group Auto Union), которые видят в работе с независимыми сетями ремонтников удобный повод обойти автокомпании и иметь дело с клиентами непосредственно. Эти дистрибьюторы получают постоянный канал сбыта, а взамен разрешают сетям использовать свою торговую марку, устанавливают специальные цены на свои товары, оказывают маркетинговую поддержку, обучают персонал. При этом автосервисы остаются независимыми и никаких франчайзинговых отчислений компании от участников сети не требуют. Они оплачивают товары, техническую информацию и частично обучение персонала. Например, для диагностики и регулировки бензиновых двигателей в сети Bosch Auto Service необходим набор оборудования стоимостью 22 ООО евро.

Для ремонтников, особенно мультибрендовых, дорогостоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименований запчастей у множества изготовителей, поэтому дистрибьюторы (оптовики) – важнейшее звено цепи поставок запасных частей, поскольку изготовителям тоже невозможно и непрактично продавать части непосредственно ремонтникам.

Множество наименований запасных частей и их производителей вынуждает ремонтников полагаться на специалистов-посредников, которые помогают им управлять их запасами. Дистрибьюторы запасных частей не просто посредники, они представляют собой важное звено в цепи формирования ценности, они выполняют все более сложные функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической информации. Их задача – связать предложения различных производителей (почти все они специализируются на определенных товарных группах) и обеспечить полный ассортимент запасных частей для всех марок и всех моделей автомобилей. Традиционно их основной целевой рынок состоит из независимых ремонтников, специализированных розничных продавцов частей и магазинов при заправочных станциях.

Независимые дистрибьюторы – крупные компании с обширными сетями филиалов, иногда в многонациональном масштабе (глобальные операторы). Некоторые из них работают с запасами до 200 ООО наименований для текущих моделей автомобилей. Независимые дистрибьюторы остро конкурируют с авторизованными дистрибьюторами автокомпаний на уровне услуг, например, предлагая две-три ежедневные доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запросу. Передовые операторы предлагают две доставки в день официальным дилерам и шесть в день – независимым ремонтникам. Услуги являются критическим и более важным фактором, чем цена. “Услуги” в этом контексте означает скорость и эффективность структур поставки запасных частей и поддержки, предлагаемой с запасными частями – технической информации и систем помощи с диагностикой и ремонтом.

Независимые дистрибьюторы одерживают верх над официальными дилерами автокомпаний, которые не предлагают отгрузок в тот же день вообще, будучи сосредоточены на внутренних продажах цехам. Независимые ремонтники получают более частые поставки запасных частей, в то время как авторизованные ремонтники имеют большие запасы деталей и менее частые поставки.

Развитие независимых сетей

Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно Kwik-Fit [86] (включая Speedy, PitStop и Axto), Norauto во Франции (теперь включающая Maxauto и Midas), ATU в Германии и сеть Michelin’s Euromaster (приобретшая Viborg).

С бизнес-моделью, построенной на основе растущего профессионализма и способностей обеспечивать объем услуг, сопоставимый с предлагаемыми авторизованными ремонтниками, сети независимых ремонтников стали силой, с которой считаются. Сравнения в Германии показали, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей GVA в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым ремонтникам. Частично это происходит у ремонтников, оставляющих авторизованные сети и привлекающих своих бывших клиентов к себе.

Расширение независимых сетей ремонтников за последние годы частично объясняется притоком высоко компетентного персонала от бывших авторизованных ремонтников, выбывших из сетей автокомпаний. Усилия независимых сетей на обучении в условиях, в которых передовые навыки становятся более важными, объясняют, почему члены сетей выигрывают в качестве сервиса [87] .

Сети в формате soft franchise

Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автокомпании осознали потребность в разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и вероятно будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли

автомобилями. Автокомпании возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же время автокомпании организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет. Автокомпаниями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами” [88] (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более ценно-чувствительным и менее бренд-чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники. Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта Stop+go, которой управляет компания VW, образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники. Сеть Stop+go устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии и несколько в Норвегии.

Автокомпании Citroen, Ford, Renault решили создать во Франции их собственные мультибрендовые soft-franchise сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки Eurorepar, Motorcraft и Motrio были установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2008 гг.

Сеть Eurorepar, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46 % бывших авторизованных ремонтников Citroen, 48 % были ранее независимыми и 6 % были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть Motrio [89] имеет 1200 мастерских, из которых 16 % были ранее авторизованными ремонтниками Renaultn 6 % пришли от других марок. Компания Renault создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части его бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой Renault.

77 % предприятий ранее были независимыми. В сети Motorcraft 14 % были старыми ремонтниками Ford, и 86 % были независимыми.

Перспективы сетевых структур

С точки зрения традиционной части независимого сервиса быстрый рост сетевых структур представляет угрозу, но и дает возможности. Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения прав на использование бренда, технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей.

С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автокомпаний. Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Однако есть затраты, которые не могут быть распределены – например, на диагностическое оборудование.

Независимые ремонтники, которые входят в сети, и независимые ремонтники, которые не принадлежат к ним, заметно отличаются по конкурентоспособности перед лицом развивающихся тенденций в автомобильном ремонте и обслуживании. Главная причина для этого различия – большие расходы на обучение, технические навыки, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов.

В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе.

У независимого автосервиса есть четыре возможности:

♦ стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” 1–3 млн долл., так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

♦ стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” 100–200 тыс. долл.;

♦ разориться, не выдержав конкуренции;

♦ довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны.

Некоторые из ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. Что касается квалификации персонала, то ремонтники, которые являются участниками сетей, имеют доступ к сетевым тренингам, к технической информации, а некоторые из них были авторизованными ремонтниками. Наконец, ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников, значителен, особенно в случаях, когда дистрибьюторы или изготовители запчастей вовлечены в операции сетей.

Однако союз старых независимых ремонтников с новыми сетями, сформированными изготовителями автомобилей или независимыми игроками, не всегда соответствует ожиданиям независимых ремонтников. В частности, присоединяющиеся к некоторым сетям автосервисы ожидали выгод: права использования торговых марок, льготных цен на запчасти, обучения и регулярного обновления технической информации, но нашли менее ожидаемые инвестиции в маркетинг марки, бедный выбор запчастей и неконкурентоспособные цены. В результате некоторые из автосервисов подумывают о восстановлении их свободы и выходе из сетей, к которым они только недавно присоединились.

Концентрация

Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнении одних за счет разорения других.

В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети. Поскольку природа продукта “ремонт” развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий, вероятно, приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнес-моделями. Только мастерские уникальных услуг, например сложный тюнинг, инжиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей.

“Классическая” бизнес-модель: “замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской” будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию, и клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Рынок запасных частей

Снабжение компонентами автосборочных компаний

Методы организации снабжения материалами и компонентами различаются и у автокомпаний, и во времени. Примеры изменений организации снабжения можно видеть у американских автокомпаний GM и Ford, которые до недавнего прошлого производили большинство необходимых компонентов у себя, в пределах их вертикально интегрированной цепи предприятий. Затем выделили их прежние внутренние подразделения в автономные предприятия Delphi и Visteon, которые вынуждены конкурировать с их прежними материнскими компаниями. Затем стратегия разделения изменяется в сторону более тесных связей с поставщиками и приближения производства и логистики к потребностям сборочного производства.

Другая организационная структура у компании Daewoo, которая закупает очень большую долю материалов и компонентов у внешних, независимых поставщиков. Daewoo решила производить самостоятельно только те части автомобилей, которые влияют на внешний вид (панели) или работу (двигатели), отдавая в аутсорсинг до 90 % общей себестоимости автомобилей.

В середине этого спектра можно видеть главных японских производителей, например компанию Toyota, которая развивает долгосрочные отношения с географически близкими независимыми или полунезависимыми поставщиками.

Однако почти во всех случаях автосборочные предприятия и их изготовители компонентов административно и функционально разделены. Отраслевое стандартное соглашение между автосборочным предприятием и изготовителями компонентов требует, чтобы автосборочное предприятие определяло конструкции и технические требования, которые изготовители должны исполнять по согласованной цене.

С течением времени цена стала ключевым детерминантом отношений; отраслевые изготовители компонентов и автосборочные предприятия развивались отдельно в своих функциях и их отношения дистанцировались, так как более важным стал поиск подходящих компонентов и материалов у независимых поставщиков.

Кроме того, технологический прогресс снизил транспортные и коммуникационные затраты, делая географическое расстояние незначительным фактором в отношениях поставщиков компонентов и автокомпаний.

Наряду с концепцией just-in-time стали применять долгосрочные соглашения с независимыми изготовителями компонентов, которые позволили автокомпаниям:

♦ тесно и постоянно консультировать поставщиков;

♦ удостоверяться, что конструктивные требования выполняются и обновляются;

♦ сократить периоды разработки новых моделей машин и цикл их поставки.

Но не все организационные изменения были в направлении аутсорсинга. В некоторых случаях произошли обратные изменения из-за неблагоприятного состояния рынка или проблем качества. Компания VW, например, начала снова изготавливать сиденья для своих восточноевропейских заводов частично потому, что сегмент изготовителей сидений стал высоко концентрированным и количество потенциальных поставщиков уменьшилось.

Было бы ошибкой ожидать однонаправленную и необратимую тенденцию к увеличению аутсорсинга через границы. Мало того, что компании должны идентифицировать и сохранять их главные основные компетенции, но они также должны постоянно контролировать конкурентную ситуацию на рынках компонентов и реагировать на нее.

Использование аутсорсинга автокомпаниями привело к переносу ответственности за проектирование, конструкцию, технологичность компонентов и модулей от автокомпаний на поставщиков компонентов; это изменение внесло вклад в увеличение потенциала и рыночной власти рентабельных и инновационных фирм поставщиков, пока они развивали технологии, не освоенные другими. Два примера таких стратегий, осуществляемых изготовителями компонентов, показали компании Bosch и GKN. Bosch, третий по величине из крупнейших изготовителей автомобильных компонентов в мире, производит более 60 % продаж его подразделением автомобильного оборудования. Это подразделение Bosch производит множество компонентов – от двигателей до трансмиссии, от тормозных до рулевых систем. Компания наслаждается высокой степенью власти и свободы от требований и давлений автокомпаний.