Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие
Шрифт:
Успешный предприниматель – не тот, кто все знает, а тот, который быстро учится.
Бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие, конкурентоспособен лишь при профессиональном менеджменте, опирающемся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы. Но даже самому лучшему менеджеру для управления крупным предприятием требуется команда классных специалистов. Такие команды создать трудно. Это должны быть люди, имеющие маркетинговое мышление. Такое мышление имеет системный характер – по сигналам с рынка менеджеры своевременно проверяют и корректируют всю бизнес-цепочку от поставщика до потребителя.
Очевидно, что выращиванием таких менеджерских команд должны заниматься сами предприятия, не жалея средств на отбор и обучение сотрудников. Но к квалифицированным специалистам требуется принципиально новое отношение. Для них преобладающий мотив работать в фирме – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Фирма превращается в клан носителей более или менее одинаковой культуры. Специалист приходит в фирму, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной. При этом он не является индивидуалистом, он стремится реализовать свои возможности через коллектив. Таким типом людей нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят понимание.
Но отношения наемных менеджеров с собственниками предприятий складываются сложно – правовая незащищенность хозяев при ныне действующем законодательстве ведет к незащищенности менеджеров, поскольку основные решения принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственников. Без “прозрачности”
Порой собственники не в состоянии сформулировать, чего они хотели бы достичь, слабо ориентированы на будущее, не заглядывают на пятьдесят лет вперед, не пытаются создать стратегические установки, которые бы упорядочивали их работу.
А отсутствие перспективы ведет, в свою очередь, к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу. В компаниях, которые действуют более или менее успешно, отмечается некоторое расслабление и самоуспокоенность, разбалансированность отношений между службами и даже снобизм. Иногда первые успехи вселяют в недальновидных предпринимателей уверенность в блестящих перспективах, и первые прибыли тратятся на улучшение условий личной жизни вместо вложения в развитие бизнеса, а это часто приводит к краху. Западные бизнесмены и менеджеры, в отличие от российских, мыслят долгосрочными категориями, ориентированы на удовлетворение потребителей, думают, как внести в свою деятельность разнообразие, зная, что оно является существенным конкурентным преимуществом [159] .
Нередко компании затрачивают большие усилия на организацию труда персонала, но организации труда руководителей внимания не уделяют. Руководители подразделений фирм не используют многих современных параметров контроля деятельности предприятия отчасти потому, что не знают о них, отчасти потому, что ручная выборка данных слишком трудоемка, а компьютерные системы у всех компаний пока слабы и не помогают менеджменту.
Многие руководители фирм и отделов имеют персональные компьютеры и сами готовят анализы в Excel – это замечательно, ведь еще в середине 1990-х гг. управленцы только учились работать с текстом. Но некоторые из них до сих пор боятся подходить к компьютерам, скрывая свой страх и лень за якобы занятостью. Однако расчеты, которые часами делают в Excel “продвинутые” управленцы, современная компьютерная система могла бы делать за минуты, освободив время руководителей для тактических и стратегических операций управления.
Методы менеджмента, которые должны осваивать руководители сервисных фирм, уже примерно полвека применяются в развитых странах, поэтому не следует тратить время и деньги на изобретение собственных велосипедов, а нужно как можно быстрее освоить зарубежный опыт. Нам приходится встречаться с удивительными явлениями в мышлении руководителей. В одной компании, торгующей импортными машинами, была установка на то, что все должны читать пособия, передаваемые поставщиком, на языке оригинала. В результате мало кто их читал и тем более освоил. В другой компании все пособия перевели, вроде бы прочли, но почти ничего не внедрили и осваивали что-либо только после очередного приезда (за их же счет) эксперта компании-поставщика, который рекомендовал им то же, что было написано в пособиях.
Понять эти явления можно – творческий потенциал русских людей очень высок, и они вполне обоснованно полагают, что все могут придумать и решить сами, без всяких инструкций, экспертов и учебников. Лишь одно портит удовольствие от самостоятельных изобретений – фактор времени. Но времени-то всегда и не хватает – конкуренты не только наступают на пятки, но и сталкивают с дороги. Мы просто не занимались изобретением ничего в области маркетинга и менеджмента семь десятилетий, а за это время предприниматели и ученые других стран создали научные базисы и того, и другого.
Некоторые высшие руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот – высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “ рыба портится с головы” или “узкое место у бутылки сверху". И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.
Управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что его не может выполнять один человек. Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные решения – в результате компании “Форд” пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд-младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.
Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.
Не стремитесь расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не место в рейтинге.
Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется минимум два-три года, поэтому в современном управлении придают особое значение “человеческим отношениям”, т. е. взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.
Три главных принципа, на которых строится любое японское предприятие: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды.
На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим. У некоторых авто дилеров присланные автокомпаниями менеджеры просто отбывают срок в России, чтобы потом перебраться в более привлекательное для них место. А это сильно сказывается на отношении к делу. К примеру, не раз некоторые импортеры в какой-то момент оставались в России без машин. Это случалось потому, что их менеджеры не верили в рост здешнего рынка и побоялись заказать достаточное количество автомобилей.
Источники проблем большинства российских компаний видятся по-разному:
– поверхностные руководители обвиняют в своих проблемах либо внешнюю среду (высокие закупочные цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность), либо внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, плохую организацию труда);
– серьезные руководители понимают, что корни их проблем – в плохом знании рынка, низкой конкурентоспособности, низкой квалификации, неумении работать с ценными бумагами и т. д.;
– лучшие управленцы видят, что разрешение проблем – в формировании мотивации, заинтересованности, развитии инновационного потенциала, разработке стратегии предприятия, эффективной оргструктуры, активном маркетинге.
Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и придется либо менять его, либо дать ему помощника. По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:
♦ либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;
♦ либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;
♦ в конце концов нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.
Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего. Организация труда и управления меняется соответственно изменениям в фирме или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы.
В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.
Для организации управления:
– анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие – опыта и т. д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;
– определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;
– определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;
– устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;
– включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.
У
Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.
Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо, потому что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления. Выживание многих фирм обусловлено не только внешними причинами, но, главным образом, внутренними – соответствием методов управления требованиям внешних условий. Пока же, к сожалению, менеджмент многих российских фирм выглядит со стороны не слишком привлекательно [160] :
“Российский менеджмент на всех уровнях отличается антипатриотическим и аморальным характером. После десятилетий работы за гроши россияне стали вкалывать только на свой карман. Достижения первой волны российского бизнеса были целиком и полностью построены на паразитической основе.
Пока что российский бизнес копирует лишь внешние признаки западного. За импортными дверями и экранами компьютеров сидят люди, ненавидящие конкуренцию, воспринимающие возможности бизнеса не как средство творческой самореализации, а как инструмент насилия над ближними своими.
Поэтому общая атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, чреватая насилием и тотальным крахом.
Российский бизнес повернут внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за непонятно кому нужное существование. Выход из этого тупика эволюционным путем невозможен. Для придания экономике позитивного импульса нужен сильный и точно направленный пинок”.Родственники и друзья
Домашние неурядицы погубили не меньше предпринимателей, чем неудачи профессиональные. Очень важна поддержка семьи – они должны понимать, что ваше время стало очень дорогим. Ваши действия будут сказываться на взаимоотношениях в семье. Чем значительнее будут суммы оборота и кредитов, тем больше времени вам придется проводить на работе. Сверхурочные часы вы будете находить за счет часов, которые прежде проводили с семьей или отдавали увлечениям. Взаимопонимание между супругами исключительно важно, тем более что многие небольшие предприятия могут эффективно управляться семейной командой. В финансовых вопросах женщины менее доверчивы и более подозрительны, надежнее в сохранении денег, чем мужчины. Если вы не найдете поддержки в семье, то в конечном итоге это скажется на результатах вашей работы.
Весьма поучителен арабский анекдот, который мне рассказали в Сирии. Один торговец все дни проводил в лавке, а вечера – корпел над документами дома до поздней ночи, не уделяя внимания жене. В конце концов жена, каждый вечер слышавшая скрип кровати у соседей за стеной, обратила внимание мужа на эти звуки и упрекнула его в невнимании к ней. Что сделал торговец? Он встретился с соседом – простым рабочим и предложил ему… кредит на открытие собственного дела. Тот взял деньги, начал свою торговлю и… вечерние звуки за стеной прекратились. Но это не вся история. Прошло какое-то время, сосед вернул кредит и обругал кредитора, сказав, что тот ему испортил семейную жизнь, втянув в бизнес, а теперь он бросил бизнес и снова будет счастлив.
Как это ни парадоксально, но особенно тяжело вести бизнес с родственниками и с друзьями. Многие люди психологически не готовы к предпринимательскому риску, к потерям и неуверенности в завтрашнем дне. Поэтому часто распадаются группы, начинавшие дело, а если это была группа родственников или друзей, то разрушаются и отношения. Для большинства предпринимателей партнерство – самый неприятный вариант организации бизнеса. Вместо того чтобы принимать решения самостоятельно как единственный полноправный хозяин, вы будете вынуждены получать согласие ваших партнеров. Но самые серьезные сложности – в распределении долгов, в степени ответственности и платежеспособности партнеров.
Нередко предприниматели доверяют только принятым на работу или в партнеры родственникам и знакомым, которые далеко не всегда достаточно квалифицированы. Принимайте на работу родственников и друзей ваших служащих, но не принимайте своих друзей и родственников – они могут рассчитывать на привилегии, а это – конец дружбе или бизнесу. Приятель-подчиненный – и не приятель, и не подчиненный. Друг-хозяин может стать более агрессивным боссом, чем нужно для дела. Не берите на работу или в партнеры того, кому вы симпатизируете по-человечески. Его намного труднее заставить делать работу как следует и труднее уволить.
Вот еще один аспект, осложняющий жизнь предпринимателя [161] :
“Удивительно, но факт, что, одалживая деньги порядочному человеку, чаще всего портишь с ним отношения. Кредиторов не любят. Как только вы дали другу взаймы, вы перестаете быть “своим парнем” и становитесь безжалостным ростовщиком. Долги всегда угнетают человека, и он обвиняет вас в том, что вы взвалили эту ношу на его плечи. Именно это происходит в сознании большинства должников. Вы делаете человеку зло, давая ему взаймы только потому, что он об этом просит. Вы ослабляете его уверенность в собственных силах и его уважение к самому себе. Человек, который обращается за деньгами, скорее всего не заслуживает того, чтобы ему давали взаймы. А тот, кто заслуживает, – не обращается. Давайте только тем, кто сам делает для себя все возможное”.
Ответственность руководителя
В бизнесе задействованы люди, материально-техническая база и деньги. Люди оценивают информацию, принимают решения и эффективно используют деньги и материалы. Поэтому люди, составляющие предприятие, являются наиболее ценным “средством” в любом бизнесе и важнейшим объектом менеджмента.
Специалисты считают, что прежняя основа менеджмента – “твердые С (hard S)”: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems) – не столь надежна, как ожидалось. Важнее оказались “мягкие С (soft S)” управления: сотрудники (staff), способности, навыки (skills), стили (styles), совместные ценности (shared values).
Менеджмент включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей предприятия, контроль деятельности сотрудников. Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.
Руководитель должен обладать многими умениями и навыками. Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и в то же время понимать, каким образом в нем осуществляются операции по достижению отдельных целей. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов – это умение строить межличностные отношения. Руководителю надо иметь представление о производственных процессах: о технологии, методах, оборудовании.
Если у руководителя все хорошо получается, он порой опасается передоверять свои полномочия сотрудникам. Но если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено.
Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях их собственное желание действовать без принуждения. При неумелом ведении дела все проблемы – скучные, и сделать их интересными, вовлечь в их решение всех сотрудников, стимулировать их творческие возможности может только руководитель, способный воодушевлять людей.
“Не бывает мотивации без большой цели. Воодушевить людей может тот, кто верит в себя, в стоящие перед ним и перед его сотрудниками цели. Воодушевление дает возможность обрести веру и убеждение. Воодушевление побуждает человека к действиям. Воодушевление лишает приказ жестокости. Воодушевление – способ воздействовать на других людей, не доминируя над ними. Воодушевление заинтересовывает и пленяет людей. Кто умеет воодушевлять других, может отказаться от принуждения” [162] . Руководители ответственны за успешную деятельность подразделения, цеха, предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом.