Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке

Синек Саймон

В хорошие времена Victorinox создала резервный фонд, зная, что в какой-то момент наступят времена более суровые. Как говорит генеральный директор Карл Эльзенер: «Если посмотреть на историю мировой экономики, она всегда была такой. Всегда! И в будущем всегда будет так же. Она никогда не идет только вверх. Она никогда не пойдет только вниз. Она будет двигаться вверх и вниз, вверх и вниз. «Мы не думаем кварталами, – сказал он, – мы мыслим поколениями»⁶. Такого рода бесконечное мышление поставило Victorinox в положение, когда они были как идеологически, так и финансово готовы пережить то, что для другой компании могло бы стать фатальным кризисом. И результат был поразительным. Victorinox теперь сильнее, чем до 11 сентября. Сегодня они получают значительную часть своих доходов от продажи товаров для путешествий, часов и парфюма. Victorinox –

это не стабильная, а устойчивая компания.

Преимущества игры с бесконечным мышлением ясны и многогранны. Итак, что происходит, когда мы, имея конечное мышление, играем в бесконечную игру бизнеса?

Вред конечного мышления в бесконечной игре

Спустя десятилетия после войны во Вьетнаме Роберт Макнамара, министр обороны США в годы войны, получил возможность встретиться с Нгуен Ко Тхахом, главным специалистом Министерства иностранных дел Северного Вьетнама по Соединенным Штатам с 1960 по 1975 год. Макнамара был поражен тем, как плохо Америка понимала своего врага. «Вы, должно быть, никогда не читали учебник истории, – Макнамара вспоминает, как его отчитывал Тхах. – А если бы вы его читали, то знали бы, что мы не пешки в руках китайцев или русских… разве вы не понимаете, что мы сражаемся с китайцами уже тысячу лет?» Тхах продолжал: «Мы боролись за нашу независимость! И мы были готовы сражаться до последнего человека и были полны решимости сделать это! И никакие бомбардировки, никакое давление США не остановили бы нас!»⁷ Северные вьетнамцы играли в бесконечную игру, обладая бесконечным мышлением.

США полагали, что война во Вьетнаме конечна, потому что большинство войн действительно конечны. Они направлены на захват территории или какую-то другую легко измеримую конечную цель. Если противники вступают в войну, имея ясные политические цели, того, кто достигнет своей конечной цели первым, объявят победителем, будет подписан мирный договор и война закончится. Но не всегда бывает так. Если бы американские лидеры уделили этому больше внимания, они, возможно, узнали бы истинную природу войны во Вьетнаме раньше. Подсказки были повсюду.

У военных действий США во Вьетнаме не было четкого начала, середины и конца. Не было также строго определенной политической цели, по достижении которой можно было бы объявить о победе и вернуть свои войска домой. А даже если бы все это и было, северные вьетнамцы не согласились бы на такое. Американцы также, кажется, неправильно представляли, против кого они сражались. Они считали, что конфликт во Вьетнаме был войной чужими руками – вместо вьетнамцев воевал Китай и Советский Союз. Но северные вьетнамцы были убеждены, что не являются марионетками какого-либо другого правительства. Вьетнам десятилетиями боролся с империалистическим влиянием, во время Второй мировой войны – с японцами, потом – с французами. Для Северного Вьетнама война с США не была продолжением холодной войны; это была борьба против еще одной интервенционистской державы. Даже стиль, в котором сражались северные вьетнамцы – их склонность к неповиновению конвенциям традиционной войны и отказ прекратить сражаться, независимо от того, сколько людей они потеряли – должны были сигнализировать американским лидерам, что они недооценили природу игры, в которую вступили.

Если, имея ограниченное мышление, мы играем в бесконечную игру, возрастает вероятность того, что мы окажемся в затруднительном положении, потеряв волю и ресурсы, необходимые для продолжения игры. Как раз это и случилось с Америкой во Вьетнаме. Соединенные Штаты действовали так, как будто игра была конечной, сражаясь против игрока, который обладал правильным мышлением для бесконечной игры, которую они действительно вели. В то время как США боролись за «победу», северные вьетнамцы боролись за свои жизни! Обе стороны сделали стратегический выбор в соответствии со своим мышлением. Несмотря на значительно превосходящую военную мощь, США просто не могли победить. К прекращению участия Америки в войне во Вьетнаме привели не военная или политическая победа или поражение, а общественное давление на родине. Американский народ больше не мог поддерживать дорогостоящую войну в далекой стране, казавшуюся проигрышной. Дело не в том, что США «проиграли» войну во Вьетнаме, скорее они исчерпали волю и ресурсы… и поэтому были вынуждены выйти из игры.

Вьетнамская трясина в бизнесе

Когда Microsoft запустили Zune, у них не было грандиозного видения, что продукт поможет компании продвинуться вперед. Они не думали о том, какие возможности он открывает для будущего. Это была просто конкурентная борьба за долю рынка и деньги – то, в чем Microsoft не слишком преуспели. Предсказание Балмера, что Zune сможет «победить» iPod, не могло быть большей ошибкой. Дебютировав с долей рынка в 9 %, популярность Zune неуклонно снижалась, пока не достигла 1 % в 2010 году. В следующем году его выпуск прекратили⁸. На долю iPod за тот же период времени, напротив, пришлось около 70 % рынка.

Некоторые утверждают, что Zune потерпел неудачу, потому что Microsoft недостаточно инвестировали в рекламу. Но теория не подтвердилась. Spanx, Sriracha и GoPro – это всего лишь три компании, которые полагались исключительно на сарафанное радио и силу социальных сетей для повышения узнаваемости бренда⁹. Все трое не только стали известными без традиционной рекламы, но и продолжали процветать без нее. Другие предполагают, что Zune потерпел неудачу, потому что Microsoft опоздали с созданием продукта для рынка MP3-плееров. Эта теория ненамного лучше. Apple представила iPod через пять лет после того, как MP3-плееры стали хорошо известной категорией товаров. Такие бренды, как Rio, Nomad и Sony, уже продвигали эту технологию, и она хорошо продавалась. Тем не менее в течение четырех лет после запуска в 2001 году iPod завоевал львиную долю американского рынка цифровых музыкальных плееров… и цифры только продолжают расти¹⁰.

Как бы ни был хорош Microsoft Zune, проблема заключалась не в дизайне, маркетинге или сроках выпуска продукта. Чтобы выжить и процветать в бесконечной игре бизнеса, требуется нечто большее, чем стандартный набор инструментов. Качественные продукты терпят неудачу регулярно. Управленческий подход – вот что определяет долгосрочный успех организации. Отдавая приоритет сравнению с другими и желанию победить, лидеры с ограниченным мышлением будут определять корпоративную стратегию, стратегию продукта, систему бонусов и политику найма сотрудников, ориентируясь на достижение конечных целей. Если конечное мышление прочно укоренилось почти во всех аспектах организации, возникает своего рода «туннельное видение». В рамках такого мышления все внутри компании пренебрегают важным за счет срочного. Руководители инстинктивно начинают реагировать на известные факторы, вместо того чтобы исследовать или продвигать неизвестные возможности. В некоторых случаях лидеры могут стать настолько одержимы идеей конкуренции и необходимостью реагировать на каждое движение соперника, что становятся невосприимчивыми к целому ряду более выгодных вариантов для укрепления позиций собственной компании. Это все равно, что пытаться выиграть, защищаясь. Соблазнившись конечным мышлением, Microsoft оказалась в бесконечной игре «прибей крота».

Лидеры Microsoft не смогли распознать бесконечную игру, участниками которой они оказались, и бесконечное мышление, присущее Apple. Хотя Стив Балмер иногда и говорил о «видении» или «долгосрочной перспективе», как и другие ограниченные лидеры, которые используют эту “бесконечную” лексику. Он почти всегда имел в виду рейтинг компании, прибыльности акций, долю рынка и деньги. Такое мышление не подходит для игры, в которую они вступили: Microsoft преследовали нереальную цель – «выиграть». Тратя волю и ресурсы, необходимые для того, чтобы оставаться в игре, как США во Вьетнаме, Microsoft погрязли в болоте.

Кажется, компания так и не усвоила урок с iPod. Когда в 2007 году вышел iPhone, реакция Балмера на него подчеркнула его конечную природу как лидера. Отвечая в интервью на вопрос об iPhone, он усмехнулся: «Нет никаких шансов, что iPhone завоюет значительную долю рынка. Нет шансов… Они могут заработать много денег. Но если вы внимательно посмотрите на 1,3 миллиарда телефонов, которые продаются, я бы предпочел иметь наше программное обеспечение в 60 %, или 70 %, или 80 % из них, чем иметь 2 % или 3 %, которые может получить Apple»¹¹. Ограниченный конечным мышлением, Балмер был более сосредоточен на относительных числах, которых мог достичь iPhone, вместо того, чтобы видеть, как это может изменить весь рынок… или даже полностью переопределить роль телефонов в нашей жизни. В результате событий, которые, должно быть, свели Балмера с ума, после всего пяти лет на рынке продажи iPhone были выше, чем всех продуктов Microsoft вместе взятых¹².