Бизнес есть бизнес. 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели
Шрифт:
Выручили старые друзья: с одним Киселев служил, с другим когда-то работал. Дали в долг. «Начало 2004-го было очень трудным. Волю к победе не терял, но было тяжело, потому что приходилось занимать. Уж очень не хотелось губить идею». Одолженные деньги помогли пережить несколько тяжелых месяцев. А потом сайт, буклет и промоакции сыграли свою роль: появились клиенты. Сейчас Киселев уже начал отдавать друзьям долги – и думать о монополизации рынка. Потому что конкурентов у него нет. Во всяком случае он так считает: «Никто такого не делает. Лос-кутно что-то есть, а в целом мы одни». А раз так, то надо столбить
КАКОЕ ЛИЦО У ПЕРВОГО ЛИЦА
«Сейчас программа стоит 24 тысячи долларов, но могла бы стоить 100 тысяч. С этим предложением мы вышли на одного потенциального инвестора, который живо заинтересовался идеей. Речь идет о том, чтобы вложить в проект миллион долларов. За год я смогу организовать пять групп, это в общей сложности 30 человек, с пятью руководителями проектов, и провести PR-кампанию. Знаете, какая будет рентабельность? Ежемесячные затраты на зарплату, аренду и прочее – около 100 тысяч долларов, а зарабатывать эти пять проектных групп будут 500 тысяч. Такой рентабельности ни у одной консалтинговой компании нет!»
Проблема в том, что эту картину можно будет воплотить в жизнь, если к Киселеву потоком пойдут клиенты. А руководители российских предприятий очень настороженно относятся к консультантам. Иностранцы – те понимают значимость оргструктуры и знают, что правильно выстроить ее – искусство. У них существует четкое представление о том, что управленческий коллектив это не группа граждан во главе с Иван Иванычем, который «что хочу, то и делаю», а команда, что ее надо создавать, и для этого тоже есть правила и законы. Одним словом, у иностранцев консультантам – зеленый свет, правда, тоже преимущественно иностранным.
В России по-другому, особенно если говорить о малом и среднем бизнесе. Руководитель не всегда готов советоваться. «Первые лица по любым вопросам готовы брать на себя ответственность,– рассказывает Киселев.– От стратегических моментов до зарплаты уборщицы. Это понятно: люди прошли через горнило наших реформ и нашей криминальности, они очень уверены в себе. Это и плюс, и минус. Минус – потому что не умеют создавать эффективную систему мотивации для руководителей подразделений, придерживаясь принципа „меньше знаешь – крепче спишь“. Я имею в виду не деньги, а то, о чем мы уже говорили: люди не чувствуют себя значимыми и востребованными, а это демотивация. Практика показывает, что наиболее эффективные решения вырабатываются не одним человеком, а в команде, когда вопрос „прокачивается“ со всех сторон. Просто один человек не может работать, как 25!»
И тут Киселев снова рассказывает поучительную историю. Директор предприятия, бодрый мужчина за пятьдесят, занимал свое кресло еще с советских времен. Все шло отлично, предприятие числилось одним из флагманов отрасли, но потом стало сдавать позиции. Директор забеспокоился и призвал Киселева. За время беседы в кабинет раз сто скреблись подчиненные и спрашивали совета по разным мельчайшим поводам, и директор не гнал их к такой-то матери, а принимал живейшее участие. Было видно, что все ниточки у директора, а остальные менеджеры занимаются неизвестно чем. В общем, команды нет, а то, что есть, устроено неправильно. Неэффективно.
Прошло время. На предприятии применили «Прорыв», после чего за два года, по утверждению Киселева, бизнес
«БИЗНЕС», No23(42) от 10.02.05
Андрей Корж
Директор компании «Новогодняя елка и игрушка»
Ночь, которая год кормит
ТЕКСТ: Михаил Иванов
ФОТО: Александр Басалаев
Что нужно делать бизнесмену, чтобы ему везло на хороших людей, включая милиционеров и инспекторов СЭС, чтобы ему верили на слово и давали взаймы миллионы? Директор компании «Новогодняя елка и игрушка» Андрей Корж считает, что для этого достаточно ценить свое имя и работать в «праздничной» сфере.
Никто не рассчитывал, что директором «елочной» фабрики непременно будет Дед Мороз. Но Андрей Корж с виду кажется уж слишком неподходящим на роль того, кто «приносит праздник в дом». Даже с учетом того, что его компания приносит в дом не настоящие, а искусственные елки. Слишком молодой – слегка за 30, слишком похож на «бывшего отличника», слишком обстоятельный в общении. С ходу просит показать редакционное удостоверение и немедленно спрашивает: «Без обид?» Какие уж тут обиды.
Тем не менее Андрей настаивает, что занимается производством новогодних елок по убеждению: «Работа есть работа, и ничего приятного в ней нет. Но наш бизнес – праздничный. Приятная специфика». То есть от Деда Мороза в нем все-таки что-то есть. Не во внешности – так в идеологии.
ФАЗА «ИНЕЯ»
Но сначала – до появления «новогодней идеологии» – был «программистский» факультет техникума авиационной промышленности, законченный с красным дипломом. Как считает Андрей, проблемы, которые студентам приходилось решать в этом техникуме, в принципе давали возможность молодым людям реализовываться с 17-18 лет. Потом – Академия легкой промышленности и та же программистская специализация. В академии познакомился с сыном директора завода «Иней» – тогдашнего московского монополиста в производстве новогодней атрибутики. Тогда же впервые и узнал, что существует такой бизнес. Правда, выводов не сделал. Но академию бросил.
– То ли мода на программистов начала проходить, то ли мне начало казаться, что образование такого рода ведет к невостребованности в будущем…
В общем, Андрей поступил на вечернее отделение МГИМО на факультет международных валютно-кредитных отношений. И на втором курсе решил, что достиг той степени зрелости, когда полагается возглавить небольшое подразделение на крупном предприятии. Вспомнил про «Иней». Подал документы и через неделю стал начальником отдела внешнеэкономических связей этого завода.