Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
Через три месяца первый MVP Дэвида был готов и вышел на рынок. В первоначальном когортном анализе 5 % посетителей зарегистрировались на сайте и 17 % подтвердили свой статус избирателей (см. табл. 4). Цифры были такими низкими, что Дэвиду просто не хватало данных, чтобы понять, какими могут быть уровень вовлеченности или количество рекомендаций. Пришло время начать пробы.
Таблица 4
| Первый MVP | |
|---|---|
| Регистрация | 5% |
| Активация | 17% |
| Удержание | Слишком низкое |
| Рекомендации | Слишком
|
Следующие два месяца и еще $5000 Дэвид потратил на сплит-тестирование новых опций продукта, создание сервиса обмена сообщениями и совершенствование дизайна. Эти тесты показали значительный рост — от 5 до 17 % по параметру регистрации и от 17 до более чем 90 % по параметру активации. Вот в чем сила сплит-тестирования! Такая оптимизация принесла Дэвиду критическую массу клиентов. Теперь он мог проверить два следующих «прыжка веры». Однако, как показано в табл. 5, эти цифры оказались еще более обескураживающими: уровень рекомендаций составил всего 4 %, а уровень удержания — 5 %.
Таблица 5
| Первый MVP | После оптимизации | |
|---|---|---|
| Регистрация | 5% | 17% |
| Активация | 17% | 90% |
| Удержание | Слишком низкое | 5% |
| Рекомендации | Слишком мало | 4% |
Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовывал фокус-группы и экспериментировал. Как мы узнали в главе 7, при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая поведение этих двух групп, можно делать выводы о воздействии разных изменений. Как показано в табл. 6, приведенной ниже, рекомендаций стало немного больше — около 6 %, а уровень удержания составил 8 %. Дэвид был разочарован: он потратил восемь месяцев и $20 000 на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.
Таблица 6
| До оптимизации | После оптимизации | |
|---|---|---|
| Регистрация | 17% | 17% |
| Активация | 90% | 90% |
| Удержание | 5% | 8% |
| Рекомендации | 4% | 6% |
Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: когда придет время решать, у вас будет достаточно данных.
К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволявшей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают многие предприниматели. В Кремниевой долине мы называем это «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов — достаточных, чтобы продолжать жить, — но не оправдывает ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть — и их ждет триумф!
У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участи:
1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить
2. Дэвид с самого начала четко сформулировал свои «прыжки веры» и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы.
Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например, активация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы на преждевременные и бесполезные пиар-кампании, поэтому мог не опасаться публичного позора.
Неудачи — необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха — мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка клиентов, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?
Результаты Votizen были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.
Чтобы совершить вираж, одной ногой нужно твердо стоять на земле и учитывать то, чему мы уже научились, но при этом коренным образом изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Для Дэвида важнее всего оказался непосредственный контакт с пользователями.
При тестировании в обратной связи от пользователей постоянно возникали три темы:
1. «Я всегда хотел активнее участвовать в социальных проектах, и этот сайт помогает мне делать это».
2. «Для меня важно, что вы подтверждаете: я — избиратель».
3. «Здесь никого нет. Какой смысл заходить сюда снова?»
Дэвид решил проделать то, что я называю изменением масштаба. Оно заключается в том, чтобы изменить конфигурацию продукта и акцентироваться на том, что раньше считалось всего лишь одной опцией большого целого. Вспомните комментарии потребителей, приведенные выше: людям нравилась концепция сайта, им нравилась технология регистрации избирателей, но они не видели в нем возможностей для расширения социальных связей.
Дэвид решил изменить концепцию и превратил Votizen в проект под названием @2gov. Это была «платформа для лоббирования социальных вопросов». Цель @2gov — не объединять клиентов в социальную сеть активистов, но помочь им легко и быстро связаться с теми, кому они отдали свои голоса на выборах, через существующие социальные сети, например через Twitter. Клиент дает запрос в цифровом виде, а @2gov переводит его в бумажную форму. В итоге члены конгресса получают обычные старомодные письма и ходатайства, напечатанные на бумаге. Иначе говоря, @2gov объединяет высокотехнологичный мир своих пользователей с традиционным миром политики.
У проекта @2gov был немного другой набор «прыжков веры». Регистрация пользователей, подтверждение их статуса избирателей и возможность приходить по рекомендациям друзей остались, но модель роста изменилась. @2gov рассчитывал не на вовлечение пользователей, он был больше ориентирован на трансакции. Гипотеза Дэвида заключалась в следующем: настоящие активисты готовы платить за то, чтобы@2gоv облегчал им контакт с политиками от имени избирателей, которые поддерживают их инициативы.
На создание нового MVP ушло четыре месяца и еще $30 000. К этому времени он потратил всего $50 000 и проработал около года. Но результаты следующего раунда тестирования заслуживали внимания: уровень регистрации составил 42 %, активация — 83 %, удержание — 21 %, а рекомендации — целых 54 %. Однако количество пользователей, готовых платить, по-прежнему было меньше 1 %. Несмотря на все усилия Дэвида, ценность каждой трансакции была слишком низкой для создания прибыльного бизнеса.