Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
Например, мы несколько месяцев пытались повысить уровень активации (скорость, с которой новые клиенты начинают активно пользоваться продуктом), который упрямо не хотел расти. Мы проводили бесчисленные эксперименты: совершенствовали удобство и простоту использования, искали новые методы убеждения, придумывали программы стимулирования, квесты и другие «игровые» опции. По отдельности многие из этих новых опций и маркетинговых инструментов были довольно успешны. Мы оценивали их с научной строгостью, с помощью А/В-экспериментов. Но все они вместе в течение многих месяцев не приводили к каким-либо значительным изменениям в общих драйверах нашего механизма роста. Даже уровень активации, который был для нас важнее
Мы не обращали внимания на эти сигналы, потому что компания развивалась, и с каждым месяцем показатели росли. Но мы быстро исчерпали рынок ранних последователей. Становилось все труднее и труднее находить клиентов, которые хотели платить нам. Мы побуждали маркетологов искать новых клиентов, активнее вовлекая пользователей основного рынка, но такие пользователи не склонны прощать недостатки раннего продукта. Уровень активации новых клиентов, готовых платить, начал снижаться, а стоимость их приобретения стала расти. Вскоре наш механизм роста забуксовал и, наконец, заглох.
Нам потребовалось слишком много времени на то, чтобы внедрить изменения, которые могли спасти положение. Как в случае любого виража, нам нужно было вернуться к основам и заново начать цикл учета инноваций. Это было похоже на второе рождение компании. Мы уже научились оптимизации, настройке и итерациям, но потеряли из виду цель всех этих действий: проверить гипотезу, чтобы воплотить в жизнь видение компании. Вместо этого мы гнались за ростом, доходами и прибылью, и ради них кидались в разные стороны.
Нам нужно было познакомиться с новыми клиентами — клиентами основного рынка. Первыми это сделали наши проектировщики взаимодействия: на основании многих интервью и наблюдений они создали архетип потребителя. Затем нам нужно было сделать вложения в серьезную перестройку продукта, чтобы он стал проще в использовании. До этого мы были слишком заняты настройкой механизма и прекратили делать такие инвестиции, вкладывая деньги в менее рискованные и более простые тестовые эксперименты.
Однако инвестиции в качество, разработку и более обширные проекты не означали отказа от экспериментального подхода. Наоборот, как только мы поняли свою ошибку и совершили вираж, эти методы сослужили нам хорошую службу. Мы создали «песочницу» для экспериментов (о ней мы поговорим в главе 12) и собрали кросс-функциональную команду, которая занималась исключительно такой модернизацией. По мере создания новой версии продукта она постоянно тестировалась вместе со старой. Сначала новая версия уступала старой, как это обычно и бывает. Ей недоставало опций и функциональности, было много новых ошибок. Но команда неуклонно совершенствовала новую версию. Несколько месяцев спустя она уже была лучше старой. Эта новая версия и положила начало нашему будущему росту.
Все эти усилия принесли плоды. К 2009 г. доходы компании выросли более чем в два раза и составили больше $25 млн в год. Но мы могли бы добиться этого раньше, если бы решились на вираж вовремя.
Есть разные типы виражей. Слово «вираж» иногда используют неправильно, просто как синоним изменений. Но вираж — это особый вид изменений, он нацелен на то, чтобы проверить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и механизме роста.
В этом случае та или иная опция продукта становится отдельным продуктом. Такой вираж совершила компания Votizen, когда отказалась от создания социальной сети и разработала простой сервис для контакта с избирателями.
Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся
При таком вираже компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания.
Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам». Однако, чтобы справиться с ними, недостаточно репозиционировать существующий продукт. Бывает так, что нужно разработать абсолютно новый продукт. И снова это тот случай, когда гипотеза продукта подтверждается, но только частично: у целевой аудитории есть проблема, которая нуждается в решении, однако не та, которую мы ожидали.
Такой вираж совершила, например, известная сеть Potbelly Sandwich Shop, имеющая сегодня больше 200 торговых точек. В 1977 г. ее основатели открыли антикварный магазин и, чтобы привлечь больше покупателей, стали продавать сэндвичи. В результате очень скоро они совершили вираж и ушли в совершенно другую область бизнеса.
Вираж платформы — это переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, — и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз.
Такой вираж напоминает идею Джеффри Мура, который однажды заметил, что компании обычно следуют одной из двух базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций) [14] . Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (В2В) или цикл продаж предприятия, а вторая — продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения). При вираже бизнес-архитектуры стартап меняет архитектуру. Некоторые компании отказываются от высокомаржинальной штучной модели продаж и выходят на массовый рынок (например, поисковая машина Google). Другие же, изначально ориентированные на массовый рынок, скоро понимают, что им нужен длительный и дорогостоящий цикл продаж.
14
Архитектура бизнеса — понятие, которое подробно исследуется в книге Мура «Что сказал бы Дарвин» (Dealing with Darwin). Подробнее см.:— Прим. авт.
Есть множество методов сохранить ценность, которую создает компания. Эти методы принято называть способами монетизации. Но это слишком узкий термин. Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности — неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга.