Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
В третьей части мы рассмотрим методы, позволяющие «экономичным стартапам» расти, не жертвуя при этом жизненно необходимыми скоростью и гибкостью. В противоположность общепринятому мнению, достигшие зрелости компании далеко не всегда впадают в летаргический сон или становятся жертвами бюрократизации. Я полагаю, что при наличии надлежащего фундамента, любой стартап, следуя предложенным принципам, сможет превратиться в бережливое предприятие, которое будет оставаться гибким, ориентированным на обучение и культуру инноваций даже в процессе роста.
В главе 9 мы увидим, как система «экономичный стартап» может использовать парадоксальный подход небольших партий. Методология бережливого производства создала подход «точно вовремя» в производстве товаров, уменьшая потребность в запасах сырья. А практика «экономичных стартапов» позволяет использовать
В главе 10 мы предложим критерии, которые должен использовать стартап, чтобы понять причины своего роста, когда у него появляются новые клиенты и новые рынки. К жизнеспособному росту приводит один из трех типов механизмов: оплаченный, вирусный или «липкий». Если стартап определит, какой механизм роста он использует, он сможет направить свою энергию в нужное русло. Каждый механизм требует внимания к показателям, позволяющим оценивать успех новых продуктов и расставлять приоритеты в новых экспериментах. Если эти показатели используются в сочетании с методами учета инноваций, описанными во второй части, это поможет заметить, что рост начал замедляться, и подумать о том, не пора ли совершить вираж.
В главе 11 мы поговорим о том, как создать адаптивную организацию и разработать соответствующие процессы, которые позволят команде сохранять гибкость. Мы увидим, какие инструменты бережливого производства, например «Пять „Почему?“», помогают команде стартапа развиваться, избегая при этом бюрократизации и не снижая эффективности. Мы также увидим, как методы бережливого производства помогают стартапу превратиться в стабильную компанию.
В главе 12 мы завершим круг. Когда стартап превращается в стабильную компанию, он сталкивается с теми же самыми трудностями, которые побуждают другие современные стабильные компании создавать подрывные инновации. Преимущество быстрого роста для успешного стартапа заключается в том, что он может сохранять свою «предпринимательскую ДНК», даже взрослея. Современным компаниям нужно учиться управлять жизнеспособными и подрывными инновациями. Мнение о том, что стартап проходит через отдельные фазы и на каждой из них нужно выполнять разные задачи — например, создавать инновации или переставать делать это, — устарело. Скорее современным компаниям нужно научиться параллельно решать задачи разного типа. Чтобы показать, как это сделать, мы поговорим о методах создания команд по разработке инноваций в стабильных компаниях.
Заканчивается книга эпилогом под названием «Никаких потерь». В нем я сделаю несколько общих выводов. Мы рассмотрим движение «экономичный стартап» с исторической точки зрения, обсудим, чему нас могут научить ошибки более ранних теорий менеджмента, и посмотрим, в каком направлении оно может развиваться в будущем.
Глава 9
Размер партий
В своей книге «Бережливое производство» (Lean Thinking) Джеймс Вумек и Дэниел Джонс описывают один простой эксперимент. Однажды они собирались сделать почтовую рассылку и вкладывали информационные письма в конверты. Им помогали две дочери одного из авторов. Каждый конверт нужно было надписать, наклеить марку, вложить письмо и запечатать. Девочки, шести и девяти лет, предложили, казалось бы, самый лучший способ сделать это: «Папа, сначала нужно сложить все письма. Потом поставить на них всех печати. А потом наклеить марки». Но их папа решил выполнить эту задачу иначе: завершать работу с каждым конвертом по очереди. Дети — как и большинство из нас подумали, что это неправильно, и сказали: «Это же слишком долго!» Тогда автор и его дочери взяли конвертов поровну и принялись за работу. Они решили выяснить, у кого получится быстрее.
Выиграл папа, и не потому, что он был взрослым. Дело в том, что подход «по одному конверту» позволяет выполнить задачу быстрее, хотя, на первый взгляд, он и выглядит неэффективным. Это подтверждают самые разные исследования, в том числе и анализ видеозаписи [15] .
В методологии бережливого производства подход «по одному конверту» называют потоком единичных изделий. Его эффективность основана на неожиданных преимуществах небольших партий. Когда мы выполняем задачи, состоящие из нескольких последовательных стадий, размер партии определяет, какой объем работы переходит от одной стадии к другой за один
15
Если вам трудно поверить в это, посмотрите видеозапись. Один очень дотошный блогер заснял весь процесс, а потом разбил запись по секундам, чтобы показать, сколько времени уходит на те или иные операции: «Вы теряете от двух до пяти секунд каждый раз, когда перемещаете всю пачку писем, переходя от предыдущего шага к следующему. Кроме того, во время выполнения задачи пачку писем приходится несколько раз перекладывать, а при потоке единичных изделий этого делать не нужно». См. весь комментарий здесь:— Прим. авт.
Почему при подходе «по одному конверту» задачу можно выполнить быстрее, хотя, на первый взгляд, должно быть наоборот? Потому что мы не учитываем, что потребуется дополнительное время на сортировку, складывание и перемещение больших пачек наполовину законченных конвертов. Нам кажется, что лучше повторять одну и ту же операцию много раз, отчасти потому, что мы ожидаем: повторяя одно и то же действие, мы будем выполнять его все лучше и лучше. Однако при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельного действия не так важна, как общая эффективность системы.
Даже если бы время, которое занимает каждый процесс, было одинаковым, подход небольших партий все равно был бы эффективнее. Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы узнаем об этом только в конце. А подход небольших партий позволит увидеть это почти сразу. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе большими партиями нам придется вынуть письма из всех конвертов, взять новые конверты и снова вложить в них письма. Выполняя работу небольшими партиями, мы сразу увидим, что конверты бракованные, и нам не нужно будет ничего переделывать.
В таком простом процессе, как раскладывание писем по конвертам, все эти проблемы очевидны. Но они чреваты куда более серьезным последствиям для любой компании, большой или маленькой. При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?
Приверженцы подхода бережливого производства обнаружили преимущества работы небольшими партиями несколько десятилетий назад. После Второй мировой войны японские производители автомобилей, например Toyota, не могли конкурировать с огромными американскими заводами, использовавшими самые передовые методы массового производства. В соответствии с наиболее эффективным, на первый взгляд, подходом эти заводы выпускали автомобили огромными партиями. Они тратили колоссальные деньги, покупая оборудование, которое производило автозапчасти десятками, сотнями или тысячами. Это оборудование работало на максимальной скорости, и поэтому себестоимость каждой единицы продукции была невысока, и автомобили получались очень дешевыми — до тех пор, пока они были совершенно одинаковыми.
Японский рынок легковых автомобилей был слишком мал для таких компаний, как Toyota, и она не могла экономить за счет больших объемов производства. Поэтому японские компании столкнулись с жесткой конкуренцией. Кроме того, в разоренной войной экономике страны просто не было капитала для масштабных инвестиций в оборудование.
В этой ситуации такие новаторы, как Тайити Оно, Сигео Синго и другие, разработали новые методы. Они организовали производство небольшими партиями. Вместо того чтобы покупать мощное специализированное оборудование, способное одновременно производить тысячи запчастей, Toyota использовала простые станки общего назначения, которые могли делать самые разные детали небольшими партиями. При этом нужно было найти способ быстро перенастраивать станки, чтобы производить нужное количество нужных деталей в нужный момент. Сосредоточившись на этом «времени переключения», Toyota смогла выпускать автомобили небольшими партиями и придерживаться такого подхода на всех этапах производства.