Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
Глава 12
Создание инноваций
Принято считать, что, когда компания начинает расти, она неизбежно теряет способность создавать инновации, творить и развиваться. Я с этим категорически не согласен. В процессе развития стартапа можно создать организацию, которая будет учиться удовлетворять потребности уже имеющихся клиентов и привлекать новых, управлять существующими направлениями бизнеса и исследовать другие бизнес-модели — и все это одновременно. И если предприниматели готовы менять свою философию менеджмента, я уверен, что даже крупные и стабильные компании могут принять этот новый подход, который я называю портфельным.
Чтобы команда инноваций достигла успеха, ей нужна правильная структура. Если у стартапа есть поддержка венчурного капитала, такая структура возникает естественным образом — ведь он остается небольшой, независимой компанией. Внутренним командам-стартапам в крупных компаниях тоже нужна такая структура, и здесь важна поддержка высшего руководства. По моему опыту, командам стартапов обоих типов необходимы для успешного развития три условия: скромные, но доступные ресурсы, возможность независимо развивать и проверять свои идеи и личная заинтересованность в результате. В подразделениях крупных стабильных компаний таких условий обычно нет. Помните, что структура — это просто предпосылка, она не гарантирует успеха. Но неправильная структура почти наверняка приведет к неудаче.
В крупных, стабильных организациях руководители подразделений, чтобы увеличить свой бюджет, обычно используют политические игры, но они знают, что этот бюджет может быть сокращен. Поэтому зачастую они пытаются увеличить его как можно больше и готовы любыми способами защищать его от посягательств других подразделений. В этих политических играх менеджер иногда выигрывает, а иногда проигрывает: если в организации случается кризис, бюджет может быть внезапно сокращен. Это не катастрофа: команде просто придется работать больше с меньшими ресурсами. Но именно поэтому, чтобы учесть такую вероятность, бюджет часто с самого начала завышают.
У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький — это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов, — и стартапы очень чувствительны к изменениям бюджета в процессе работы. Очень редко стартап может позволить себе неожиданно сократить бюджет на 10 %. Такой удар может оказаться для него фатальным. У независимых стартапов очень невысокая доля прибыли и поэтому почти нет права на ошибку. Так что стартапом управлять и легче, и сложнее, чем подразделением крупной компании: ему нужно намного меньше капитала, но этот капитал должен быть защищен от любых посягательств.
Возможности стартапа всегда ограничены, и чтобы создавать и выводить на рынок новые продукты, его командам нужна полная независимость. Они должны иметь возможность разрабатывать и проводить эксперименты без необходимости получать одобрение множества начальников.
Я рекомендую создавать кросс-функциональные команды, чтобы в них постоянно работали люди из всех подразделений компании, участвующих в создании или продажах первых продуктов. Задача таких команд — разрабатывать и представлять потребителям реальные функционирующие продукты, а не просто опытные образцы. Дискуссии с руководством и необходимость получать его одобрение замедляют цикл обратной связи «создать-оценить-научиться», мешают обучению и снимают с команды стартапа ответственность. Поэтому любые связанные с одобрением начальства задержки должны быть сведены в стартапе на нет.
Конечно, такой уровень независимости часто пугает головную организацию. Но развеять ее страхи поможет метод, описанный ниже.
Предприниматель должен быть лично заинтересован в результате своих творческих усилий. Независимые новые предприятия обычно предлагают своим сотрудникам какие-либо формы владения акциями. Если же вместо них используется система бонусов, то сотрудники должны получать премии и поощрения в случае долгосрочного успеха инноваций, которые они создают.
Но я не думаю, что личная заинтересованность должна быть только финансовой. Например, есть некоммерческие и государственные организации, где инновации не связаны с финансовыми целями. Но и в таких случаях личная заинтересованность может присутствовать. От головной организации требуется точно определить, кто несет ответственность за разработку инноваций, и этот человек должен получать признание, если он создал новый продукт и этот продукт успешен. Как сказал один предприниматель, руководитель подразделения в крупной медиакомпании: «Если оставить в стороне финансовые стимулы, я всегда помню: если на двери написано мое имя, мне есть что терять. Поэтому я стараюсь делать больше, чем все остальные. Такое чувство личной ответственности очень важно».
Эта формула эффективна и для коммерческих организаций. В компании Toyota менеджера, который отвечает за разработку новой модели от начала до конца, называют главным инженером, или суса.
«В американской бизнес-литературе суса часто называют менеджерами проектов, но это название не отражает их истинной роли в руководстве проектами. Сотрудники компании Toyota переводят этот термин как „главный инженер“, а модель, находящуюся в разработке, здесь называют „автомобиль суса“. Нам сказали, что суса несет полную, абсолютную ответственность за каждый аспект разработки». [19]
19
Лайкер Д., Эттли Д., Кэмпбелл Д. Сконструировано в Японии: Методы японского менеджмента в сфере технологий (Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Practices) (New York: Oxford University Press, 1995). с. 196. — Прим. авт.
И наоборот, я знаю чрезвычайно успешную и известную технологическую компанию, заслужившую особую репутацию своей инновационной культурой, но ее опыт разработки новых продуктов весьма неутешителен. Компания гордится своей системой стимулирования, основанной на больших премиях и статусных бонусах для членов команд, которые добились каких-то выдающихся успехов, но премии присуждает высшее руководство неизвестно на каких основаниях. Нет никаких объективных критериев, по которым команда может понять, выиграет ли она в этой лотерее. Команда не уверена, что ей поручат дальнейшую разработку инноваций, которые она создала. Поэтому люди не мотивированы идти на реальный риск и вместо этого предпочитают заниматься только теми проектами, которые почти наверняка получат одобрение высшего руководства.
Далее важно установить основные правила, по которым будет действовать независимая команда стартапа. Эти правила должны регулировать следующее: как защитить головную организацию, как будут отчитываться руководители, наконец, как реинтегрировать в головную организацию инновации, если они будут успешными. Вспомните «остров свободы» — мы говорили о нем во второй главе, — позволивший команде SnapTax создать внутренний стартап в компании Intuit. Это и есть то, что создает платформу для экспериментов.