Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
Обычно в крупных компаниях членам внутренних инновационных команд рекомендуют защищать свою группу от головной организации. Но я считаю, что нужно делать как раз наоборот.
Давайте начнем с описания довольно типичной встречи, которая проходила в офисе одного из моих клиентов, крупной компании. Целью встречи было определить, какие опции нужно включить в следующую версию продукта. В соответствии с новым подходом, основанным на сборе строгих данных, был проведен эксперимент с ценообразованием. Первая часть встречи была посвящена данным, полученным в ходе этого эксперимента.
Тут
Хуже того, никто не понимал, какие пользователи участвовали в экспериментах. Разные эксперименты проводили разные команды, и поэтому разные опции продукта обновлялись в разное время. Весь процесс экспериментов занял несколько месяцев, и люди, которые их разрабатывали, уже трудились в другом подразделении, а непосредственно эксперименты проводили другие сотрудники.
Думаю, вы сами представляете, какие проблемы возникают в такой ситуации: «показатели тщеславия» вместо действенных показателей, слишком длительный цикл, работа большими партиями, неясная гипотеза роста, непродуманный план экспериментов, отсутствие личной ответственности и как следствие — никакого обучения, никаких новых знаний.
Слушая выступающих, я думал, что встреча на этом и закончится. Если никто не может прийти к согласию, просто нет смысла приводить доводы в пользу того или иного решения. Но я ошибся. Каждое подразделение просто интерпретировало данные так, как было выгоднее для его позиции, и защищало ее. Другие подразделения соглашались с альтернативными интерпретациями, которые поддерживали их позицию, и т. д. В конце концов, решения были приняты, не основываясь на данных. Вместо этого руководитель, который вел встречу, был вынужден руководствоваться параметрами, которые казались ему самыми достоверными.
Мне казалось бессмысленным тратить столько времени на обсуждение всех этих данных, ведь аргументы, которые в итоге признали самыми убедительными, были очевидны с самого начала. Казалось, представители каждого отдела считали, что их пытаются заманить в засаду: если бы одной команде удалось быстрее прояснить ситуацию, все остальные остались бы в проигрыше, и поэтому, естественно, присутствующие пытались еще больше все запутать. Это была совершенно напрасная трата сил и времени.
Подобные ситуации как раз и создают плохую репутацию экспериментам и решениям, основанным на данных. А все дело было в том, что команда баз данных писала отчеты, которых никто не читал или не понимал. Проектные группы считали, что эксперименты — пустая трата времени, потому что для них придется создавать сырые и «недоделанные» опции. Слова «провести эксперимент» казались просто оправданием для того, чтобы отложить трудное решение. И даже высшее руководство компании считало такие встречи хронической головной болью. Привычные встречи, посвященные расстановке приоритетов, могли быть просто борьбой мнений, но хотя бы было понятно, что на них происходит. Теперь же им приходилось проводить ритуал, связанный
Однако в основе этой вражды подразделений лежал вполне понятный страх. Компания обслуживала два сегмента потребителей: корпоративных клиентов и частных. В одном сегменте у компании были продавцы, предлагавшие сложные системы другим компаниям, а в другом происходили по большей части одноразовые покупки. Основная часть текущих доходов компании поступала от продаж В2В, но рост в этом сегменте замедлился. Все считали, что в сегменте частных клиентов есть огромный потенциал роста, но его никак не удавалось реализовать.
Отчасти рост замедляла структура ценообразования. Подобно многим поставщикам, работающим с крупными заказчиками, эта компания изначально установила высокие цены, а затем предлагала большие скидки «привилегированным» корпоративным клиентам. Естественно, каждый продавец убеждал своих клиентов в том, что ему предложены исключительные условия. Но частным покупателям цены в прайс-листе казались просто заоблачными.
Команда, отвечавшая за рост сегмента В2С, хотела провести эксперимент: снизить цены и посмотреть, что будет. Команда, отвечавшая за сегмент В2В, опасалась, что это отпугнет корпоративных клиентов. Что будет, если они увидят, что обычные люди покупают продукт по более низким ценам, чем они?
Любой, кто работал в компании, ориентированной на несколько сегментов, согласится, что у этой проблемы есть множество возможных решений. Например, можно создать отдельные наборы опций, чтобы разные клиенты могли покупать продукт разного «уровня» (как разные «классы» у авиакомпаний), или даже продавать продукты под разными брендами. Тем не менее компания не могла принять ни одно из таких решений. Почему? Из страха поставить под удар текущий бизнес каждый предложенный эксперимент откладывался, саботировался и усложнялся.
Важно подчеркнуть, что страхи компании были вполне обоснованы. Саботаж — адекватная реакция менеджера, если кто-то вторгается на его территорию. Эта компания — не скромный маленький стартап, у которого еще ничего нет. Большой компании всегда есть что терять. Если доход от основного бизнеса начнет снижаться, полетят головы. И к этому невозможно отнестись легкомысленно.
Но если бы эта компания не стала активно экспериментировать, ее в итоге постигла бы печальная участь: год за годом высокие прибыли, а потом внезапная смерть.
Создавая внутренние команды инноваций, мы часто спрашиваем: как защитить внутренний стартап от головной организации? Но я хочу задать противоположный вопрос: как защитить головную организацию от стартапа? Люди начинают защищаться, когда чувствуют, что им угрожают, и в такой ситуации никакие инновации невозможны. Поэтому крупным компаниям часто советуют «спрятать» команду инноваций. Но это ошибка. Такой подход иногда бывает успешным, как и ситуация, когда команда инноваций работает на стороне. Например, первая модель ПК IBM была создана в Бока-Ратоне, штат Флорида, совершенно независимо от остальных подразделений IBM. Но такая стратегия редко приводит к жизнеспособным инновациям. В перспективе секреты от головной организации чреваты серьезными проблемами.