Большая книга директора по персоналу

Рудавина Елена Роленовна

Что касается краткосрочных бюджетов, то их период планирования ограничивается одним годом. Это могут быть квартальные, полугодовые, помесячные и понедельные бюджеты.

Наличие бюджета говорит о том, что в организации начали задумываться о перспективном планировании, и в целом это служит хорошей характеристикой будущего работодателя.

Но наличие бюджета, как показывает практика, не всегда помогает в повседневной работе. В современных организациях главным и определяющим фактором становится дисциплина исполнения бюджета. Под этим понятием мы понимаем четкое планирование и контроль доходной и расходной частей бюджета. То есть уровень расходов не должен превышать уровень доходов в каждом планируемом периоде.

Составление бюджета – сложный и длительный процесс, которым, как правило, занимаются руководители

всех структурных подразделений. Задача составления сводного бюджета организации возлагается на финансовое подразделение.

Бюджет подразделяется на следующие составляющие:

1) доходная часть;

2) расходная часть.

В свою очередь, бюджет можно разделить на:

1) сводный бюджет организации;

2) бюджет отдельных структурных подразделений.

В условиях современных бизнес-структур директор по персоналу руководит составлением бюджета своей службы и принимает непосредственное участие в формировании сводного бюджета организации с двух сторон как лицо, непосредственно заинтересованное в выделении средств на руководимое им структурное подразделение, и как руководитель организации, заинтересованный в четком исполнении бюджета как своим структурным подразделением, так и другими.

Для более глубокого понимания сути процесса бюджетирования давайте рассмотрим, какими способами можно составлять бюджет.

В настоящий момент существуют три метода составления бюджетов.

Первым является метод «снизу вверх», при использовании которого бюджет составляется на основании планов работы структурных подразделений, которые передаются в финансовую службу компании для составления единого плана и построения общего бюджета организации.

Недостатком этого метода является возможность занижения руководителями отдельных подразделений доходной части и завышения расходной части бюджета. Также возможен встречный конфликт со стороны руководства компании – при рассмотрении вариантов, представленных снизу, проводится корректировка в сторону значительного увеличения или уменьшения различных частей бюджета, что, в свою очередь, может превратить процесс составления бюджета в фикцию. К несомненным достоинствам данного метода можно отнести высокую степень вероятности исполнения бюджета, составленного при непосредственном участии руководителей подразделений, при условии незначительных изменений, внесенных в него со стороны руководства. Такой бюджет просто не может быть не исполнен руководителем, который сам его составлял и сам под ним поставил подпись, за исключением случаев форс-мажорных обстоятельств.

Пользуясь вторым методом — «сверху вниз», руководство разрабатывает стратегические планы компании, трансформирует их в цифровые или количественные показатели, а руководители структурных подразделений составляют бюджеты исходя из потребностей, необходимых для достижения этих показателей.

Особенностью данного подхода является необходимость четкого понимания руководством компании стратегических целей и возможностей компании. При значительном превышении фактических возможностей организации бюджет может оказаться нереальным в силу желания руководителей низшего звена не перечить руководству компании.

По третьему методу информация спускается сверху вниз, там анализируется и передается снова наверх для последующего анализа.

Эта процедура повторяется до тех пор, пока не утверждается приемлемый вариант. Этот метод носит название итеративного.

В основном при составлении бюджетов используется интерактивный метод, но его существенным недостатком может оказаться нечеткое структурирование зон ответственности и сроков при его рассмотрении. Например, количество «чтений» бюджета может быть не регламентировано, либо срок рассмотрения его в «инстанциях» не прописан во внутренних документах организации, либо срок готовности такого бюджета не определен, что делает процесс составления бюджета вечным или несколько утомительным для всех его участников.

4.2. «Составляли – веселились, подсчитали – прослезились»: технология составления HR-бюджета

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.

Морис Станс

Основываясь на собственном

опыте, мы можем сказать, что, когда наступает время составления бюджета, служба персонала напоминает большой муравейник, в котором каждый сотрудник, называемый в бюджетном планировании центром финансовой ответственности, старается взять на себя этой ответственности столько, сколько может унести, и еще прихватить немножко про запас. Менеджер по подбору персонала судорожно пытается подсчитать свои расходы на размещение объявлений в СМИ с учетом обязательного 30 %-ного роста цен, при этом включает в бюджет еще и 50 %-ный рост числа подбираемых кандидатов. Менеджер по внутреннему PR и корпоративным мероприятиям представляет себя Человеком-Праздником и в соответствии с только одному ему ведомыми представлениями о необходимости проведения корпоративных мероприятий выдает на-гора план проведения различных тусовок, из которого при ближайшем рассмотрении можно понять, что развлекать и объединять компанию он предполагает в следующем году 24 часа в сутки семь дней в неделю. Отдел кадров не отстает от своих собратьев и предполагает в следующем году повысить выпуск приказов и распоряжений по персоналу на 200 %. Сей вывод делается из их бюджета на канцелярские товары. В конце ставится робкая приписка о насущной необходимости поменять всем сотрудникам мониторы. «А то в бухгалтерии уже поменяли, а мы что, хуже других?» – говорит вам начальник отдела кадров и тихо кладет на край стола свои насущные пожелания. Завершает парад менеджер по компенсациям, почему-то решивший облагодетельствовать всех работников созданием новейшей системы мотивации, в которой улавливаются недвусмысленные намеки на его тяжелое, нищенское существование. Картину дополняют руководители структурных подразделений, то и дело заглядывающие в дверь и робко кладущие на стол служебные записки с просьбами «в связи с производственной необходимостью» внести в новом году «незначительные» изменения в оклады своих «особо ценных» сотрудников.

В итоге, когда жужжание заканчивается, на столе директора по персоналу оказывается ворох бумаг с заголовком «Бюджет на… год». И наступает момент истины, когда директору по персоналу приходится, достав из стола бюджет предыдущего года и красный карандаш, ужаснуться размаху своей службы и, отогнав от себя мысли типа «как все же много мы делаем для нашей компании и как низко нас ценят», сесть за вымарывание и урезание предполагаемых расходов. Далее проводится обсуждение бюджета с участием всех заинтересованных сторон в службе персонала и вырабатывается окончательный вариант для передачи в финансовую службу.

Как правило, такая картина характерна для первых двух лет после внедрения в организации бюджетного планирования, потом страсти постепенно утихают и планирование становится одним из элементов организационной и корпоративной структуры. Люди начинают понимать достоинства данного процесса, если он хорошо налажен, имеет конкретные точки контроля, а главное, исполняется, пусть и с небольшими погрешностями. Руководители, ощутив преимущества самостоятельного распоряжения деньгами, в пределах выделенного бюджета учатся считать и тратить деньги. Необходимо отметить, что это значительно повышает мотивацию менеджеров среднего и низшего звена, способствует повышению их самооценки и, как следствие, повышению лояльности данной группы работников.

Сам бюджет службы персонала никогда не имеет доходной части. Это обусловлено тем, что подразделение фактически всегда является обслуживающим относительно подразделений, занимающихся ведением основного бизнеса компании. Поэтому обоснованность бюджета службы персонала, представляемого на утверждение или рассмотрение, должна быть высокой. Размер бюджета на управление персоналом определяется теми функциями, которые на данную службу возлагаются. В главе, касающейся организационных структур, мы подробно описали эти функции, но хотелось бы более конкретно описать те особенности, которые необходимо учитывать при формировании бюджета.

Итак, мы знаем, что в функциональные обязанности службы персонала в зависимости от типа и размера организации могут входить следующие основные блоки.

1. Подбор, расстановка и адаптация персонала.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Оценка, сертификация и аттестация персонала.

4. Мотивация и оплата труда персонала.

5. Анализ различных сторон деятельности персонала.

6. Кадровая статистика и делопроизводство.

7. Разработка процедур и регламентов.