Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang, Jim Hemerling

BEYOND GREAT: NINE STRATEGIES FOR THRIVING IN AN ERA OF SOCIAL TENSION, ECONOMIC NATIONALISM, AND TECHNOLOGICAL

REVOLUTION

This edition published by arrangement with PublicAffairs, an imprint of Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group lnc., New York, New York, USA via Alexander Kozhenevski Agency (Russia).

Перевод с английского осуществлён ООО «ЭЛС»

Редакторы Денис Ершов, Арсен Лазурский

Как найти свой путь в сегодняшнем непредсказуемом мире? Каких стратегий придерживаться, чтобы оставить наследие, неподвластное времени? На протяжении всей своей истории The Boston Consulting Group (BCG) помогает компаниям по всему миру добиваться максимальных результатов, не только удерживая завоёванные позиции, но и умножая полученные преимущества. Эту традицию продолжает и предлагаемая вашему вниманию книга, авторы которой задаются вопросом – что нужно делать организациям, чтобы в ближайшие годы добиться подлинного процветания? Любой руководитель знает, что деловая среда в последнее время стремительно меняется – стилей мышления и подходов, благодаря которым компаниям удавалось

опережать конкурентов и сохранять лидерство, уже недостаточно. Определяя стратегии, размещая инвестиции, наращивая новые навыки, работая над безукоризненным исполнением и создавая эффективные коллективы, руководители постоянно сталкиваются с необходимостью делать выбор. Этот выбор зачастую непрост, зависит от меняющихся обстоятельств и сопряжён с большими рисками, однако он же сулит и огромные выгоды.

Неудивительно, что большинство топ-менеджеров, с которыми нам довелось беседовать, ищут проверенные практикой концепции, которые помогут им делать такой выбор и заодно дадут понять, что именно определит успех организации в ближайшее десятилетие. В книге «Больше чем великие» сделана попытка удовлетворить именно эту потребность – предоставить достаточно полное методическое пособие, которое приведёт компании к процветанию в новую эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций.

За годы интенсивных исследований с участием руководителей из различных отраслей и регионов, а также используя результаты многолетней работы BCG с клиентами во всём мире, Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг и Джим Хемерлинг синтезировали комплекс из девяти фундаментальных стратегий, применяемых самыми передовыми компаниями, чтобы быстрее и точнее реагировать на изменения, придерживаться целей устойчивого развития, добиваться ещё больших успехов и сопротивляться негативному воздействию волатильной среды. Детальный анализ стратегий, поиск взаимосвязей между ними, опыт реальных компаний, поставивших эти стратегии на службу себе и всем заинтересованным сторонам, – уверен, так же как и я, вы найдёте эту книгу увлекательной и полезной. Из неё вы узнаете, что в большинстве случаев организации, которые стремятся стать больше чем великими, – это не крупные, сравнительно молодые цифровые компании, привлекающие к себе столь пристальное внимание, но самые обычные фирмы в таких отраслях, как обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, потребительские товары, технологии, финансовые и ИТ-услуги. Любая компания в любой сфере экономики может использовать эту книгу, чтобы добиться большего и расширить собственные возможности для процветания и роста в ближайшее десятилетие. Авторы также отмечают, что любой руководитель может культивировать в своей организации методы работы, способствующие формированию навыков трансформации и образа мышления, необходимых для достижения этой цели.

В довершение и без того стремительных изменений последних лет пандемия COVID-19 и сопутствующий макроэкономический шок ещё больше усугубляют трудности, связанные с поиском верного пути развития в предстоящие годы. Большинство компаний столкнутся с возросшим давлением, а места для манёвра будет оставаться всё меньше. Однако в этой новой реальности есть два важнейших элемента, о которых следует помнить. Во-первых, как показывает история, в тяжёлые её периоды всегда возникают условия для инноваций и выхода на новый конкурентный уровень. Во-вторых, уже появляются первые свидетельства того, что сложившаяся сегодня среда усиливает базовые тенденции последних лет: поведение потребителей в интернете меняется всё быстрее, появляются новые методы работы, больше внимания уделяется стрессоустойчивости бизнеса и его отношениям со всеми группами интересов, а социальная и геополитическая обстановка продолжает усложняться.

Отсюда следует, что предложенные стратегии – это не «удачные находки», которые можно оставить до лучших времён; это – приоритеты, требующие скорейших действий. Как показано на протяжении всей книги, компании, которые освоили элементы описанного здесь набора готовых стратегий, первыми вводили в оборот ценностные предложения, определявшие ситуацию в их отраслях, использовали технологии для реорганизации своей операционной деятельности и превращали в прошлом застойные организации в «места силы», полные динамизма и инноваций. Попутно они ускорили создание ценности и повысили собственную устойчивость к внешним воздействиям. Какими бы пугающе сложными ни выглядели стоящие перед организациями задачи, нынешняя эпоха – не время сидеть сложа руки. Напротив, это – время, когда нужно находить вдохновение, определять собственную стратегию и смело двигаться вперёд. Добиться подлинного величия всегда считалось достойной целью. Но и вы, и ваша компания обладаете всем необходимым, чтобы стать больше чем великими.

Желаю вам успеха на этом большом и ответственном пути.

Рич ЛессерГенеральный директор Boston Consulting Groupиюнь 2020 г.

Представим, что вы – руководитель крупной производственной компании, который вдруг столкнулся с серьёзной проблемой. После нескольких лет успешного роста в мире разразился эпидемиологический кризис, и правительство другой страны закрыло производство одного из ваших ключевых поставщиков. Он даже не отвечает на звонки. В вашей высокоэффективной цепочке снабжения, где все поставки организованы строго по графику, не предусмотрен альтернативный источник необходимых компонентов. Запасы иссякают, и когда они закончатся, производственные линии встанут. Если этот простой растянется на недели, финансовые последствия окажутся катастрофическими – о прибыли в этом году придётся забыть. Что же вам делать?

В 2020 году, когда в результате кризиса, вызванного COVID-19, из мировой экономики оказались выключены целые территории, с подобным раскладом столкнулось множество компаний. Хотя в целом подобные системные потрясения крайне редки, в последнее время создаётся впечатление, что происходить они стали чаще, чем раньше. Достаточно вспомнить о вспышках атипичной пневмонии (SARS) или птичьего гриппа (H1N1), экономических и политических потрясениях, таких как финансовый кризис 2008 года или Брексит. Задолго до пандемии коронавируса Марк Битцер, в то время – директор производства, а сегодня – генеральный директор производителя крупной бытовой техники Whirlpool, заметил в беседе с нами, что глобальная экономика вступила в новую эру, которую он назвал «разорванными временами» [1] . Говоря о последних мировых политических событиях, он отметил, что сегодня перед компаниями стоят трудные стратегические вопросы – где размещать заводы, переводить ли производства с одного континента на другой, чтобы избежать неопределённости в отношении таможенных пошлин, или же вовсе отказаться от глобальной стратегии, поскольку вести бизнес в некоторых когда-то привлекательных странах стало слишком сложно и рискованно. При этом, заявил Битцер, в утратившем стабильность мире также возникают огромные возможности, особенно для тех, кто сумел понять глобальные тенденции в предпочтениях потребителей. «Даже в нашей якобы ‘скучной’ отрасли, – утверждает он, – по мере того, как всё больше техники оснащается возможностью выхода в интернет, темпы роста спроса на всеобщую подключённость просто поражают».

Дело даже не столько в волатильности как таковой; как показывают эти кризисы, некогда вполне успешные бизнес-стратегии сегодня безнадёжно устарели. В последние десятилетия XX века самые передовые компании мира делали всё, чтобы обеспечить максимально высокие показатели совокупного акционерного дохода (TSR) [2] . Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет [3] . Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году [4] . Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители [5] . Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее [6] .

Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор – этого они сказать не могут.