Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

Ланг Николаус

Становясь больше чем великими

Некоторые компании начали прокладывать новый путь, разрабатывая стратегии, призванные помочь им адаптироваться к новым временам и повысить устойчивость к внешним потрясениям. Эти фирмы-первопроходцы прекрасно понимают, что сегодня уже недостаточно демонстрировать отличные результаты, продавая особенные продукты и услуги. Компаниям необходимо предлагать индивидуализированные решения, обеспечивающие незабываемый клиентский опыт. Чтобы потребитель был доволен, мало иметь лишь рентабельную сеть центров доставки и производственных предприятий. Нужно добиваться большего – создавать сети, достаточно гибкие, чтобы справляться с внезапными перебоями и изменениями условий ведения бизнеса (например, внезапными повышениями тарифов или визовыми ограничениями на перемещения людей), а также быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов. Компаниям необходимо выходить за рамки привычного для XX века определения великого применительно к стратегиям роста, операционным моделям и организационным структурам, создавая новые формы преимуществ, достойные XXI века.

Однако наиболее передовые игроки не останавливаются и на этом – они находят иное определение самому понятию выдающейся результативности. Акционерный доход по-прежнему остаётся

для них главным ориентиром, однако теперь их усилия обретают новый смысл: обеспечить уникальный результат не только для акционеров, но для всех заинтересованных сторон – потребителей, работников, местных жителей, государства и окружающей среды. Они понимают, что на фоне постоянных перемен самый прямой путь к долгосрочному, стабильному, максимально высокому TSR заключается в переосмыслении подхода к таким составляющим бизнеса, как рост, операционная деятельность и организация, что тем самым повысит устойчивость к внешним потрясениям и обеспечит осязаемый результат. И вот они берут на вооружение новый набор стратегий, которые позволят им процветать в долгосрочной перспективе, стать более устойчивыми перед лицом неизвестных вызовов и шоков и одновременно более эффективно и оперативно реагировать на социальные и экологические запросы.

Можно подумать, что такие новаторские фирмы – это сверхпопулярные цифровые компании, заполонившие СМИ – все эти «гуглы», «нетфликсы» и «алибабы», – в то время как традиционные, крупные игроки все как один от них отстают. Однако на самом деле это не так. Тяжело представить себе отрасль консервативнее сельского хозяйства, и тем не менее достопочтенная компания John Deere полностью её переосмыслила. Она разработала принципиально новые предложения, основывающиеся на обширных массивах данных и углублённой аналитике, параллельно перестроив всю собственную внутреннюю структуру. Лидеры в своих отраслях, такие как PepsiCo и Mastercard, также нашли для себя новые определения корпоративного предназначения и стратегии, позволяющие воплотить их в жизнь. PepsiCo, пройдя процесс трансформации, с успехом достигла высоких показателей, причем сделала это экологически устойчивым и ответственным образом, а Mastercard научилась конкурировать с проворными финтехами, подрывающими устои индустрии финансовых услуг. Tata Consultancy Services (TCS), индийская фирма, оказывающая услуги в сфере программного обеспечения, прошла через ряд масштабных преобразований, сохранила способность предвосхищать изменения и стала полноценным стратегическим партнёром для своих клиентов. Все четыре вышеперечисленные фирмы создают огромную ценность не только для акционеров, но и для всех заинтересованных сторон, причём делают это уже в течение долгого времени.

Однако случай TCS представляется особенно интригующим с учётом исторической динамики. Основанная в 1968 году как часть Tata Group, TCS быстро вышла на глобальный уровень и в последние десятилетия XX века стремительно росла, выделяясь среди конкурентов масштабами, выгодной структурой издержек, автоматизацией, ориентацией на создание интеллектуальной собственности и «неизбыточной» моделью «фабрики услуг», которую она же первая и внедрила. К 2001 году TCS добилась статуса великой организации в традиционном понимании этого выражения – её рентабельность достигла почти 30 %, а выручка – 690 млн долл. США [7] . Казалось, TCS должна была сильно пострадать от глобального финансового кризиса и его последствий, в особенности с учётом замедления экономического роста в Индии и других развивающихся странах, а также из-за утраты преимущества в масштабах, которое обеспечивала применяемая ей индустриализированная модель оказания услуг в сфере программного обеспечения. Однако компания продолжала процветать, и не из-за того, что твёрдо держалась стратегий, изначально способствовавших её успеху, но потому, что её руководители нашли новые. На протяжении последних двух десятилетий компания пережила не одну трансформацию, адаптируясь тем самым к радикальным изменениям внешней среды и становясь всё более гибкой и стрессоустойчивой. Плоды этих усилий особенно отчётливо проявились в 2020 году, когда в период пандемии COVID-19 TCS смогла продолжать работу с минимальными сбоями.

7

TCS’s IPO prospectus, June 2004, 67, http://www.cmlinks.com/pub/dp/dp5400.pdf.

В частности, компания пересмотрела отношения с клиентами и предложила им обширный портфель современных высокотехнологичных услуг, который не зависит от их местонахождения [8] . TCS трансформировала впервые созданную ею же не привязанную к конкретным регионам, экономичную и масштабную сеть доставки. Вместо этого она создала новую, более гибкую модель, которая включает сервисные центры среднего и высокого ценового диапазона, расположенные ближе к клиентам в развитых странах и объединённые с помощью облачных технологий. Новая сеть не только даёт более широкий ценовой диапазон, но и снижает риски, поскольку позволяет избежать тотального обрушения даже в условиях перебоев с поставками в отдельном регионе. TCS также «сервитизировала» свои предложения; вместо того чтобы оказывать стандартные однотипные услуги, она предлагает индивидуализированные решения, в которых задействован полный спектр технологий и которые обеспечивают достижение конкретных результатов. При этом TCS всегда стремилась учитывать интересы всех заинтересованных сторон, применяя передовые технологические наработки для реализации изменений в местных сообществах по всему миру. И хотя в этом последнем аспекте компания неизменно обгоняет время, она не отрывается и от своих корней. Как отмечал в середине XIX столетия основатель Tata Group Джамшеджи Н. Тата, «применительно к частному предприятию местные жители – это не просто заинтересованные в таковом предприятии лица, это фактически его основное предназначение» [9] .

8

Jochelle Mendonca, “TCS Restructures Its Business Units to Focus on Long-Term Strategy,” Economic Times, last updated October 22, 2018, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/tcs-restructures-its-business-units-to-focus-on-long-term-strategy/articleshow/66309922.cms.

9

“Blazing a Trail,” Tata, accessed April 2, 2020, https://www.tata.com/newsroom/titan-diversity-blazing-a-trail.

Проводимые TCS непрестанные и разнообразные трансформации в сочетании с неизменной решимостью приносить пользу обществу позволили ей поддерживать исключительно высокие показатели акционерной стоимости. В период с 2009 по 2020 год рыночная капитализация компании выросла более чем в десять раз, на своём пике превысив отметку в 120 млрд долл. США. К 2020 году TCS по объёмам капитализации вошла в число крупнейших мировых ИТ-игроков, оказавшись в одном ряду с IBM и Accenture, и это несмотря на ощутимо меньшие объёмы выручки [10] . Стремясь поддерживать высокие результаты в условиях нестабильности, TCS отказалась от традиционных стратегий, добилась большей устойчивости к внешним потрясениям, а вместе с тем стала приносить выгоду более широкому кругу заинтересованных сторон. «Мы говорим: рост – источник всей нашей энергии, – замечает Н. Чандрасекаран, текущий председатель Tata Group. – Каждая [наша бизнес-]единица ставит в приоритет подходящий для неё тип роста: рост выручки или прибыли, развитие навыков или кадров, более глубокие отношения с клиентами. Для нас рост – понятие целостное, а не одномерное» [11] .

10

Рыночная капитализация составляла 115 млрд долл. на 30 декабря 2019 г. Все цифры взяты из созданной BCG базы данных ValueScience, данные по состоянию на 30 декабря 2019 г.

11

N. Shivapriya, “How N. Chandrasekaran’s Second Term at TCS Will Be Different from His First,” Economic Times, September 4, 2014, https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/how-n-chandrasekarans-second-term-at-tcs-will-be-different-from-his-first/articleshow/41650912.cms.

Возможно, цифровые компании раньше других расстались с традиционными стратегиями, однако долгосрочный успех TCS, John Deere, Mastercard и им подобных позволяет предположить, что в новую эпоху волатильности условия игры всё в большей степени становятся равными для всех. Отдельные традиционные игроки в разных отраслях стараются не сдавать позиций, перенимая у цифровых фирм методы использования новых технологий и инновационные стратегии, которые они могут применить в текущей работе, извлекая таким образом максимум выгод из собственных масштабов и создавая новые формы преимуществ. Siemens, Philips, Nokia – все эти компании трансформируются, стремясь повысить собственную стрессоустойчивость, улучшить показатели рентабельности и при этом эффективнее и оперативнее реагировать на новые социальные и экологические запросы. Так же поступают и многие другие компании в сферах розницы, финансовых услуг и потребительских товаров. Почему им удаётся столь успешно справляться с вызовами «разорванных времён», в то время как другие терпят неудачи? Какие стратегии позволяют им добиваться успеха? И как начать подстраивать эти стратегии под вашу собственную компанию?

Три силы, которые меняют мир

В 2016 году в материалах Всемирного экономического форума нам попалась статья, где говорилось, что «глобализация подошла к концу», а мировой бизнес «вышел за границы нанесённых на карту областей и углубился в неизведанные земли» [12] . Это утверждение нас поразило, ведь в отношении глобализации и глобального роста руководители множества организаций по всему миру на тот момент были по-прежнему настроены вполне оптимистично. Нам стало любопытно, что действительно изменилось, а что – нет, и есть ли какие-то особенно новаторские компании, которые выступают в авангарде этих изменений. Мы провели исследование нескольких десятков организаций, включавшее в себя интервью с руководителями, анализ стратегий роста и принимаемых ими оперативных мер.

12

Paul Laudicina, “Globalization Is Dead: What Now?” World Economic Forum, January 20, 2016, https://www.weforum.org/agenda/2016/01/globalization-is-dead-what-now/.

В результате мы пришли к следующему выводу: глобализация не только не закончилась, но даже не собиралась заканчиваться. В том, что касается трансграничных потоков данных, количества международных туристов или даже сумм переводов, отправленных домой иностранными рабочими, глобальная интеграция на самом деле ускорилась. Однако правила игры радикально поменялись, турбулентность усилилась, вследствие чего возникли как угрозы, так и огромные возможности. Некоторые глобальные компании процветали благодаря тому, что их лидеры не упускали эти новые возможности, адаптируя свои организации к новым условиям, что делало их устойчивее к внешним потрясениям. Другие же вели себя более пассивно, цепляясь за привычные стратегии и подходы, которые утратили былую эффективность.

По результатам этого исследования мы выявили три фундаментальные силы, которые изменили (и продолжают менять) саму сущность глобального бизнеса, сложившуюся за последние 150 лет. Эти силы стали результатом давних исторических тенденций, наблюдаемых в таких областях, как технологии, общество, политика, здравоохранение и экология.

Первая сила – это социальная напряжённость, провоцируемая двумя обособленными, но взаимосвязанными изменениями: усилением нагрузки на природную экосистему и растущим недовольством по поводу капитализма и его естественного следствия – неравенства. Полтора века индустриализации сильно истощили планету и её природные ресурсы, вылившись в изменение климата, стремительное загрязнение, утрату биоразнообразия и многочисленные связанные с этим кризисы в сфере здравоохранения. Хотя защита окружающей среды – это, по мнению обычного человека, задача государства, решительные действия требуются и от компаний. Но это ещё не все предъявляемые им ныне требования. Растущее неравенство во многих странах стало поводом для широкого распространения скептического отношения к капитализму среди рабочих, акционеров-«активистов» и других. И потребители, и работники всё чаще требуют от компаний не ограничиваться максимизацией акционерной стоимости, а приносить реальную пользу обществу [13] .

13

“2019 Edelman Trust Barometer Reveals ‘My Employer’ Is the Most Trusted Institution,” Edelman, January 20, 2019, https://www.edelman.com/news-awards/2019-edelman-trust-barometer-reveals-my-employer-most-trusted-institution.