Бренд-интегрированный менеджмент
Шрифт:
Сервисная роль.
– Компания находится в фазе роста, интенсивного развития бизнеса, функции по управлению персоналом переходят в службу по работе с персоналом.
– Существенное увеличение полномочий.
– Работа с «внутренним заказчиком» – топ-менеджмент, линейные руководители.
– Главный результат деятельности – решение оперативных задач.
– Основные функции:
* стратегия управления персоналом;
* разработка политик;
* подготовка и исполнение бюджета в области работы с персоналом;
* кадровое делопроизводство;
* вопросы трудового права
* регулирование трудовых отношений;
*
* маркетинг персонала (имидж работодателя, работа с вузами, участие в выставках, днях карьеры, работа со СМИ);
* анализ и планирование численности персонала;
* подбор персонала (внешний и внутренний поиск, оценка кандидатов);
* адаптация персонала;
* перемещения и увольнения;
* оценка потребности в обучении, обучение персонала, создание обучающих программ;
* оценка потенциала и результативности сотрудников;
* планирование карьеры, создание кадрового резерва;
* анализ и развитие корпоративной культуры;
* организация и проведение корпоративных мероприятий;
* создание корпоративных СМИ, Интернета;
* мотивация и стимулирование работы персонала
* анализ, разработка и внедрение систем;
* формирование компенсационных пакетов, разработка социальных программ;
* анализ должностей, создание системы грейдов;
* организационное развитие: описание бизнес-процессов, инициация и сопровождение процессов улучшения и развития;
* оценка эффективности управления персоналом;
* охрана труда (в производственных компаниях это находится в ведении технической службы);
* взаимодействие со службой безопасности.
– Происходит разработка основных HR-инструментов, формирование политик и процедур.
– Активное взаимодействие с линейными менеджерами для максимального результата внедрения персонал-технологий.
Служба по работе с персоналом как бизнес-партнер.
– Редкий случай в нашей стране ввиду относительной молодости бизнеса и самой профессии – она вступает во второе десятилетие своего существования.
– Служба по работе с персоналом становится функцией бизнеса, работает ради достижения стратегических целей организации.
– Все HR-мероприятия рассматриваются с позиции их стоимости и/или коммерческой выгоды: каждая кадровая программа должна приносить прибыль компании.
– Главная задача – повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, развитие организационной структуры, создание системы оценки деятельности подразделений.
На сегодняшний день оптимально позиционирование HR– подразделения как сервисной службы с функциями бизнес-партнера. Это отвечает потребностям бизнеса в России в наше время, но в ближайшие три-пять лет ситуация вновь изменится, т. к. стадии развития организации решающим образом влияют на задачи, стоящие перед службой персонала.
Возвращаясь к модели взаимодействия элементов организационной культуры (глава 3), стоит вспомнить, что кадровая политика компании существенно влияет на корпоративную культуру и на формирование бренда работодателя, при этом отражая и реализуя философию компании и стиль управления. Не вся деятельность отдела по работе с персоналом видна сразу, но ее успех или неудача очевидны и для сотрудников компании, и для рынка труда. В задачи первых лиц фирмы, а также менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям,
41
Друкер П. Как добиться успеха / Пер. с английского. – М.: Изд-во политической литературы, 1991.
– Философия компании (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы делаем? Каким образом?
– Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?
– Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?
– Стратегия как особый элемент организационной культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей?
Конкретизируя работу с персоналом, мы отвечаем на вопросы.
– «Для чего, каких и сколько необходимо работников?» (планирование потребности в персонале).
– «Где и как найти компетентных профессионалов?» (стратегия поиска и подбора персонала).
– «Как их оценивать?» (оценка результативности и потенциала).
– «Как использовать их потенциал наилучшим образом?» (расстановка кадров, планирование карьеры).
– «Как добиться их эффективной работы и заинтересованного отношения к делу?» (система мотивации).
– «Как поддерживать необходимый уровень профессионализма работников?» (системы развития и обучения).
– Наконец, работа с персоналом отвечает еще на один ключевой вопрос: «Как мы выглядим на рынке труда?» (бренд работодателя).
Для современного менеджера (в силу ряда особенностей современного бизнеса, которые мы обсуждали выше) на первом плане не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов», сколько создание команды единомышленников, способной к активному поведению на рынке. Только в этом случае компания может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» – в наши дни потеряло свою актуальность. Зачастую именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия привлечения в фирму перспективных, активных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а под их собственную инициативу – они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Без личной инициативы и общности интересов любой менеджмент – на уровне малого или семейного бизнеса, в масштабах страны – окажется несостоятельным.