Бренд-интегрированный менеджмент

Тульчинский Григорий Львович

* Спортивные турниры.

* Корпоративные мероприятия.

* Подарки к праздничным датам, юбилеям.

* Специальное место для парковки автомобиля.

* Размещение фотографий на информационном стенде или в корпоративной газете.

* Приоритеты при планировании графиков отпусков.

* Обеды лучших работников с руководителями компании.

* Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или объединениях.

Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат. Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и получение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное управление по результатам оценки и программы дополнительного образования, участие в процессах улучшения и развития компании,

возможность работы в проектах. Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситуации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания и окончательного внедрения важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для определения эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.

Построение системы мотивации – задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок [49] :

49

Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиотека персонал-технологий. 2006.

– заимствование мотивационных систем из других компаний;

– слишком сложная система вознаграждения;

– показатели не увязаны с целями бизнеса;

– отсутствует количественная оценка показателей результативности;

– сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;

– стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;

– выплата премии-приза – внезапно и неизвестно за что;

– гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;

– недостижимые цели – они просто не мотивируют.

Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опирающейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить также, что единожды созданная система мотивации не является монументальным произведением на века. Она зависит от развития компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.

Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала

В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остановившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с саморазвивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного улучшения – это движение сегодняшнего дня.

Это жизнь организации, которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента – сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспечивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.

Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное развитие социальной среды требуют от человека все более высокой скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита информации. Это не может не сказываться на методах управления и на точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существующего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация [50] . Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость, высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех сотрудников.

50

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. – СПб, 2004.

Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, департамента.

Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать активную команду единомышленников. В этом процессе особенно четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персоналом и менеджеров компании всех уровней.

Создание команды внутри компании – залог успеха любого предприятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области, действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных достижениях, а не об успехе общего дела.

Если такая тенденция начинает мешать работе компании, возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых, или обучить существующий персонал с целью создания команды. Конечно, можно управлять организацией, умело используя конфликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отличившихся и наказывать виновных, его задача – создавать условия для работы команды и помогать решать проблемы при их возникновении.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не только профессиональными качествами, но и лояльностью к культуре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным; их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями и установками компании» [51] .

51

Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб, 2004.