Бренд-интегрированный менеджмент
Шрифт:
Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакомительную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом работнике (информационная доска, интранет, электронная почта), готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно встречается с ним во время испытательного срока для получения обратной связи, получает обратную связь от руководителя, информирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного срока.
Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и своей команды, не стесняется задавать
Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние (результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.
Оценка персонала – это комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных задач [52] .
В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше численность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными целями оценки являются:
– отбор кандидатов на работу;
– выявление потребностей в обучении;
52
Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиотека персонал-технологий. 2006.
– планирование карьеры;
– формирование кадрового резерва;
– корректировка компенсационного пакета;
– улучшение системы управления;
– диагностика ситуации в компании.
Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помогает сформировать понимание целей и задач компании и осознать свою роль в их осуществлении.
Оценка персонала – сложный многоуровневый процесс. Она начинается с определения целей и задач, на основании которых происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и организуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий специалисты HR-подразделения анализируют данные и предоставляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.
Наиболее известные и общепринятые методы оценки:
– биографическое интервью;
– тестирование;
– интервью по компетенциям;
– «360 градусов»;
– ассессмент-центр;
– аттестация;
– оценка по KPI.
Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на его карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории, сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей оценки. Важно использовать такие методы, которые дают максимально объективный результат и позволяют избежать субъективизма или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней мере, минимизировать их).
Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотрудникам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени. Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют выявить одаренных и талантливых работников и адекватно спланировать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» – концепция по работе с персоналом компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им возможность самостоятельно проявить себя и выбрать
Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те, кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.
Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серьезном профессиональном сопровождении и информационной поддержке. Необходимо активное использование информационной части развивающего пространства, постоянный внутренний PR, работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно, поскольку недостаток информации может порождать домыслы и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.
Внутренняя конкуренция и корпоративная культура
Понятие «конкурент» в нашем сознании часто имеет негативное значение: тот, кто претендует на то, что нужно мне. Это – соперник. С понятием конкуренция часто ассоциируется слово «недобросовестная». Почему?
Само слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование – хорошо. Соперник – плохо. Почему? Игра сознания, опирающаяся на опыт. Соревнование – это спорт. Приложи усилия и узнай, кто лучше. Достижение лучшего результата является победой. В понимании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из моих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсоревнование? Куда надо было ходить? В чем соревноваться?» Пятнадцать лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же тогда победитель, если это соревнование? И в чем его победа?
Конкуренция – понятие более материальное, и на сегодняшний день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревнование. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже перенасыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, товарами, информацией. Нашел «своего клиента» – победа. Увели конкуренты – проигрыш. Удержал – молодец! Анализируй, за счет чего удержал. Это – твое конкурентное преимущество. Это то, чем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особенность. Сильный бренд – настоящее конкурентное преимущество. Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и качественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами», а уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней среде, и во внутреннем пространстве компании.
Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менеджментом, качественным человеческим ресурсом? Где их взять: найти внутри компании или сманить у конкурентов? Это вопрос стратегии формирования человеческих ресурсов.
Источник ресурса, как правило, находится внутри компании. Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необходимо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной системы развития персонала, позволяющей выявлять таланты, выращивать их и удерживать в компании.