Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Знание рамок
Существуют ли пределы возможностей коллектива? Безусловно. Секрет успеха «Тигров» в подачах, индивидуальном действии, когда один игрок, владеющий мячом, бросает его другому. Используя спортивную терминологию, требуется правильная комбинация начинающих, настраивающих и хороший завершающий – тот, кто окончательно лишит противника шансов на победу. В великих командах всегда есть великие завершающие. Когда Мариано Ривера был на пике своей карьеры, «Нью-йоркские Янки» редко проигрывали, ведя в счете, и всегда рассчитывали на Риверу для закрепления своей победы. Но отсутствие хорошего завершающего, равно как и любого другого ключевого игрока, может лишить команду надежды на выигрыш.
Если командная работа пошла, это становится похоже на волшебство. Идет ли речь об игре в бейсбол или работе отдела продаж – атмосфера пронизана победным духом. Люди знают, что они делают, и у них все получается. Быть частью такой команды – замечательный опыт, о котором люди вспоминают годами, но при этом лидер коллектива должен помнить о том, что нужно поддерживать его тонус. От уверенности в себе недалеко до высокомерия. Уверенность – вера в свои способности, организованность и навыки, которая порождает династии. Высокомерие – вера в то, что нет ничего невозможного – до такой степени, что можно относиться ко всему формально. Джим Лилэнд – пример менеджера, который знает, как поддерживать свою команду в равновесии. Если она проигрывает, он говорит, что можно было сыграть лучше – и повторяет то же самое в случае выигрыша! Он индивидуально занимается с каждым из игроков, поясняя, каким образом можно добиваться лучших результатов – не лично для него, а для всей команды. Так создается коллективная энергия и вера. (1)
Урок 43
Управление разногласиями
Надо опасаться не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен, но слишком малодушен, чтобы сказать вам об этом.
Наполеон Бонапарт
Разногласия – важный элемент процесса руководства. При правильном управлении разногласиями можно услышать и оценить различные мнения для того, чтобы правильно действовать в интересах организации. Если с разногласиями работают неумело, они становятся оружием взаимоуничтожения враждебных сторон, что наносит ущерб и коллективу, и организации в целом. Менеджеры могут научиться управлять разногласиями так, чтобы это приносило пользу сотрудникам и коллективу.
Рассмотрим пример Ричарда Парсонса из корпорации Time Warner. В роли генерального директора Парсонс нетерпимо относился к разногласиям, заходящим слишком далеко. К его заслугам относится прекращение борьбы за сферы влияния, которая способствовала стремительному падению стоимости акций и едва не разрушила компанию, которая называлась в то время AOL Time Warner. По свидетельству Wall Street Journal, Парсонс лично прекращал распри, угрожавшие существованию компании. Он кратко сформулировал свою философию менеджмента следующим образом: «Не будем направлять нашу машину в кювет». Он требовал от своих управленцев сосредоточения усилий на перспективе и на текущих вопросах собственной компетенции, не вмешиваясь в чужие сферы ответственности. (2)
При наличии разногласий следует исключать эмоции. В своей работе «Пятая дициплина» Питер Сенге описывает то, что он называет «творческим напряжением», которое создается разрывом между тем, где человек находится, и тем, куда он хочет попасть. Сенге специально указывает на то, что в данном случае термин «напряжение» описывает не напряженное состояние (как, например, у тетивы лука), а то, что порождает «беспокойство». Несогласие может быть следствием творческого напряжения, порожденного присутствием разрыва, но очень важно не переводить вещи в эмоциональную (личностную) плоскость. Выведя эмоции из сферы работы с разногласиями, вы сможете вести разумный диалог, в котором содержание идеи будет превалировать над личностью высказывающего ее человека. Интенсивный и откровенный обмен мнениями может способствовать снятию остроты разногласий – и направит их в нужное русло. Вот несколько рекомендаций.
Диалог. Согласно теории обучающейся организации в диалоге озвучиваются взаимодополняющие идеи. Ведущий выдвигает концепцию или формулирует вопрос, а члены группы реагируют на это, выдвигая свои соображения. Внимание уделяется тому, что говорится, а не тому, кто это говорит. В обмен мнениями включаются другие люди. С точки зрения разногласий, диалог – мощный инструмент распространения идей без привязки к конкрентным людям. Важно выражение личного мнения, а не личность того, кто его выражает.
Дискуссия. Дискуссия – формат беседы, в рамках которой участники выражают мысли и мнения, соответствующим образом развивая или сворачивая их. Когда появляются разногласия, люди высказывают и аргументируют свои идеи и суждения. Например, если темой дискуссии является новая система, свободно обсуждаются ее достоинства и недостатки. В содержательной дискуссии мнения подкрепляются фактами или опытом. Не говорите, что вам что-то просто не нравится. Объясните, почему это так: в конструкции присутствуют изъяны, технология недостаточно надежна, интерфейс слишком тяжеловесен и т. п. Цель дискуссии состоит не в споре, а во всестороннем гласном обсуждении предмета.
Дебаты. Дебаты представляют собой структурированный спор, целью которого является переубеждение третьей стороны. Вспомните телеканал Court TV! Адвокаты и прокуроры представляют свои точки зрения на существо дела в соревновательном процессе. Это полномасштабное разногласие, поскольку каждая из сторон стремится разрушить аргументацию другой. В отличие от зала суда, в конференц-зале можно дебатировать без взаимных нападок и язвительности. Надо, чтобы победу одержал достойнейший, а не тот, кому удалось унизить противника. Помните, что победа или поражение должны зависеть от существа идей, а не от личностей, которые их представляют.
Оборотная сторона разногласий
Разногласия – хорошая вещь, но они могут подтачивать силы. Даже если оставлять их на уровне идей, а не личностей, разногласия способны вносить раскол в организацию. Чтобы не допускать этого, нужно вмешательство руководителя. Как нас учили в детстве, нельзя всегда получать то, что хочешь. Поэтому некоторым инакомыслящим придется ждать своей очереди и отказаться на время от своих идей, чтобы не мешать общему движению вперед. Например, производители автомобилей делают несколько экземпляров концепт-каров, чтобы показать публике, в каком направлении они работают. Некоторые из концептов позже становятся серийными моделями, но большинство исчезает из поля зрения навсегда. Дизайнерам, чье творчество не нашло практического применения, не приходится долго демонстрировать свое несогласие: им надо направлять творческую энергию на новые проекты, извлекая уроки из опыта создания предыдущего концепта.
Конечно, разногласия часто олицетворяются людьми. Например, кто-то может высказать хорошую мысль, но существуют обоснованные сомнения в том, что именно этот человек способен воплотить ее на деле – и тогда вполне уместно задать вопрос. При этом следует делать акцент на проблемах воплощения, а не на личности. Попробуйте, к примеру, попросить человека описать его предыдущий опыт и сформулировать, почему он считает себя способным взяться за такой проект. Если известно, что в прошлом результаты проектов были далеки от идеальных, спросите о причинах, помешавших достичь успеха: вполне возможно, что вы не владеете деталями и причины неудач были вне сферы компетенции данного сотрудника. Разногласия в личных оценках – рискованная тема; ее лучше обсуждать в индивидуальном порядке, а не в составе группы.