Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика
Шрифт:
Сравнивая метод директ-костинг и метод расчета полной себестоимости, можно выделить следующие отличия:
1) в оперативном управлении при калькулировании по методу полной себестоимости существует большая вероятность искажения информации в связи с распределением косвенных расходов по продуктам. Более точной будет калькуляция, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском определенной продукции. Для стратегического же управления напротив предпочтительнее использовать метод абзорпшен-костинг, так как постоянные затраты в длительном периоде времени принимают характер переменных;
2) форма
В отчете составленном по системе директ-костинг выделяются два показателя: маржинальный доход и прибыль.
Маржинальный доход — это разница между выручкой от продажи продукции и ее неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным затратам. После вычитания из маржинального дохода постоянных издержек формируется операционная прибыль.
3. Влияние на прибыль. При системе директ-костинг рост операционной прибыли равен приросту маржинального дохода умноженному на разницу (объем продаж на конец периода минус объем продаж на начало периода). Если объем запасов увеличивается то происходит уменьшение операционной прибыли. При методе полной себестоимости прибыль может упасть даже при росте объема продаж.
В последнее время широкое распространение получила система так называемого «развитого директ-костинга». Его сущность заключается в выделении еще одного понятия– «полумаржа» (разность между маржинальной прибылью и косвенных постоянных издержек). В этом случае происходит некоторое отклонение от главного принципа директ-костинга– калькулирования переменных затрат.
Расчет суммы прибыли, составленный методом развитого директ-костинга, позволяет более наглядно отобразить влияние маржинальной прибыли по каждому продукту на общую сумму прибыли от реализации.
Для крупного предприятия внедрение развитого директ-костинга потребует разработку системы расчета полумаржи по уровням. Уровень расчета будет зависеть от масштабов деятельности.
В соответствии с Международными стандартами метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется только во внутреннем учете для проведения управленческого анализа.
Несмотря на противоречия в применении данной системы, она имеет свое практическое значение. Во-первых, эта система позволяет оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и доходом (анализ соотношения «затраты– объем производства– прибыль»). Во-вторых, позволяет проводить эффективную политику ценообразования. И, в-третьих, данная система существенно упрощает нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате чего себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат– более контролируемыми.
2.1.2. Финансовый бюджет
Целью финансового бюджета является разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций компании. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Если форматы прочих плановых документов абсолютно произвольны и полностью определяются самой организацией, то финансовые бюджеты рекомендуется готовить в форматах самой отчетности, поскольку в этом случае их можно будет использовать также в качестве ориентиров при проведении контроля процедур финансового учета.
Бюджет движения денежных средств. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения всегда связаны с деньгами. Для организаций, действующих в условиях рыночной экономики при жесткой конкуренции, проблема движения денежных средств является наиболее важной, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. Периодическая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.
Поскольку денежные средства считаются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основного финансового бюджета, его главная цель – обеспечить постоянную платежеспособность субъекта, а также избежать кассовые разрывы и кризис неплатежей.
Состав показателей и общее количество форм отчетности для составления бюджета денежных средств может меняться в зависимости от возникновения новых задач при управлении финансовыми потоками.
Приступая к разработке проекта бюджета в рамках системы бюджетирования, следует решить некоторые ключевые моменты.
Во-первых, необходимо определить насколько часто требуется составлять новый плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования должен соответствовать общему регламенту бюджетирования организации. Практически у всех организаций платежная активность имеет недельный цикл, причем этот цикл можно начинать в любой день в соответствии с особенностями деятельности. Если у предприятия пик продаж приходится на конец недели, то цикл можно начинать с пятницы. В особых случаях (торговая деятельность крупных компаний) проект бюджета движения денежных средств необходимо составлять с разбивкой не по неделям, а по календарным дням, дабы избежать крупных финансовых затруднений и проблем с отслеживанием финансовых потоков.
Во-вторых, поступления и выплаты организаций складываются из множества статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться до тысячи в месяц. По этой причине необходимо выделить группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств, с учетом организационной структуры организации. При разработке плана движения денежных средств можно руководствоваться ПБУ 4/99, в котором приведена содержательная классификация. Но поскольку план денежных средств является внутренним учетным документом, нет необходимости в точности следовать этой классификации, ее адаптация должна удовлетворять потребностям текущего планирования конкретного предприятия.