Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Шрифт:
Он снова открывает письмо Фреда. Двенадцать позиций в его списке — продукты Гаррисона. И размер запаса по ним чрезмерно велик. Как же так?
Гаррисон начинает разбираться. Он сосредотачивает свое внимание на продукте, запасы которого выше, чем у всех остальных. Каков был размер запаса этого продукта на складе у Фреда, когда ему отправлялось последнее пополнение? Он никогда раньше не извлекал подобную информацию из системы. Потратив какое-то время и немного понервничав, Гаррисон все-таки находит то, что ему нужно. Последний раз этот продукт отправлялся Фреду седьмого января, то есть около девяти недель назад. В тот момент его
Но прежде чем звонить в отдел IT и устраивать скандал, Гаррисон решает проверить еще одну возможность. Может быть, Фред, боясь остаться без запасов по этому продукту, запросил пополнение с другого склада? Это могло бы объяснить происходящее. Начальники складов сами все запутывают, а потом винят заводы. Очень на них похоже. Но как теперь это проверить? Единственный способ — зайти в систему дистрибуции.
С этой частью системы Гаррисон незнаком, поэтому времени у него уходит гораздо больше. Наконец, он вычисляет, как проверить все движения по этому продукту на складе у Фреда. Список получается просто бесконечный. Большая часть информации не имеет никакого отношения к тому, что интересует Гаррисона. В основном это мелкие отгрузки клиентам.
Он прокручивает список до седьмого января и видит строку, показывающую поставку с его завода. Но ему нужны поставки с других складов. Ни одной такой поставки он найти не может, проверив все данные вплоть до начала декабря. Но при этом Гаррисон находит в отчете строку другого типа, благодаря которой вся картина предстает теперь в новом свете.
Эта строка показывает, как ежемесячно обновляется прогноз продаж по этому продукту. Он откидывается на спинку кресла. Это нужно было предвидеть. Если в работе и возникает бардак, виноват в нем головной офис.
Первого февраля прогноз продаж этого продукта в регионе Фреда был снижен примерно вдвое. Первого марта он был снова снижен. Неудивительно, что размер запаса, измеряемый в привязке к будущим продажам, подскочил теперь до восьми месяцев. Производство все делало правильно. И отгрузки были правильными. Вся проблема в прогнозе.
Гаррисон проверяет остальные одиннадцать позиций в списке Фреда — ситуация в точности повторяется по всем из них. Теперь он готов переписать письмо Брайану. В этот раз результат будет такой, какой нужен Гаррисону. Вероятность того, что склады получат больше контроля над заводами, будет, вне всякого сомнения, исключена. Его письмо будет особенно сильным, так как он предлагает еще и решение проблемы. Он четко указал, кто виноват в происходящем.
Брайан задумчиво смотрит на письмо, которое только что получил от СЕО компании. Оно короткое и требовательное:
Ты вытягиваешь из «Пирко» денежные средства. В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале — еще на пятьдесят два. Ты должен прекратить этот убийственный тренд.
Для Брайана это не такая уж и новость. Он сам прекрасно знает, с какой скоростью прирост запасов связывает денежные средства. Единственное, что его немного удивило — как быстро они это заметили. Хотя, что тут удивительного? Новая система ERP позволяет лучше видеть происходящее не только ему, но и головному офису.
Он уже давно заметил, что его запасы растут. Сначала Брайн не уделил внимания этому факту, списав его на типичную для конца года ситуацию. Теперь же он видит, как этот факт быстро превращается в стихийное бедствие. Он также знает, в чем причина происходящего. Все дело в том, что внедрение метода «Барабан-Буфер-Канат» позволило высвободить на заводах столько скрытой ранее мощности, что заводы стали производить на сорок процентов больше при почти неизменном уровне продаж и это неизбежно привело к резкому и продолжительному скачку уровня запасов. Это было ясно. Непонятно только, что теперь со всем этим делать?
К выводу, что делать что-то надо, причем радикально и без промедления, он пришел сам, без указаний из головного офиса.
Поначалу ему казалось, что у него было простое и элегантное решение. Каждая отгрузка с завода на склад рассматривается системой показателей как внутренняя продажа, отчего заводы, естественно, выигрывают. Нужны отгруженные продукты складам или нет, систему не интересует. Заводы выигрывают в любом случае. Поэтому Брайан решил, что он смог бы предотвратить чрезмерное скопление запасов, просто внеся изменения в систему показателей.
Если признавать внутренней продажей только те отгрузки, которые действительно нужны складам, то заводам станет невыгодно повышать этот показатель любой ценой. Им станет невыгодно производить то, что не нужно сети дистрибуции.
Но эта мера не помогла: уровень запасов продолжал расти. Как оказалось, заводы производили только те продукты, которые были нужны дистрибуции. По сути, на каждый произведенный продукт существовал срочный заказ от одного из складов, где этого продукта уже критически не хватало или где все к этому шло.
Брайана это сильно удивило. Заводы производят то, что нужно, это очевидно. Он знал, что директора заводов всегда думают о пользе для системы в целом. Но тот факт, что случаев дефицита было так много, застал его врасплох.
В целом уровень дефицита все-таки снизился. Менее года назад, до внедрения ERP в дистрибуции, дефицит составлял около пятнадцати процентов от общего объема заказов. После внедрения ERP уровень дефицита снизился до чуть более десяти процентов. Увеличение производственной мощности дало еще больший эффект. Оно позволило сократить уровень дефицита до менее чем четырех процентов и существенно уменьшить количество перекрестных поставок со склада на склад. Но для Брайана было загадкой, почему теперь, при тех объемах запасов, уровень дефицита оставался таким значительным. Настолько значительным, что заводам постоянно приходилось на него реагировать. Для того чтобы решить эту загадку, ему пришлось долго ломать голову.
Несмотря на то, что дефицит на одном из складов является запускающим стимулом для производства, завод не может позволить себе производить что-то исключительно для одного склада. Поэтому он производит и отгружает конкретный продукт также на другие склады. Смысл этих отгрузок — увеличить размер запасов на этих складах с, предположим, шести недель до необходимых четырех месяцев. Это означает, что большая часть запасов отгружается на основе прогноза того, что планируется продать через много недель от даты отгрузки. А этот прогноз далеко не идеален.