Цель-3. Необходимо, но не достаточно
Шрифт:
— Все довольно просто, — отвечает Брайан. — Он зависит от времени пополнения. Если время пополнения с завода на склад составляет, скажем, шесть недель, тогда, теоретически, мы должны держать на складе запасов на шесть недель. А поскольку существуют рыночные колебания, то на деле держать мы должны будем больше — где-то недель десять.
— Почему тогда ваш целевой уровень составляет четыре месяца?
— Потому что мы не пополняем запас, как только продана единица какого-то продукта. Склады отправляют заказ только тогда, когда уровень запаса достигает какого-то определенного минимального уровня.
— Ясно, — говорит Скотт. — А если все продукты будут в наличии на заводском складе, каким тогда, на твой взгляд, должен быть целевой уровень запаса на региональных складах?
— При таких условиях общее время пополнения сократится до времени на транспортировку, — начинает отвечать Брайан. — Это время не только намного короче, оно еще и гораздо надежнее. Для некоторых складов это означает два или три дня на пополнение. Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.
— Прекрасно! — Скотт явно доволен. — Брайан, позволь подчеркнуть один момент. Вы все привыкли к тому, что между целевым уровнем запасов и фактическим существует разрыв. Ваш целевой уровень составляет четыре месяца, а фактический уровень равен двум. При новом подходе такого разрыва быть не может. Если установить целевой уровень на региональном складе в две недели и пополнять его ежедневно с заводских складов, то в результате, с учетом остатков на региональных складах и товаров в пути, у вас будет как раз две недели запасов.
— Правильно, — подтверждает Брайан.
— А как насчет целевых уровней на заводских складах?
— Три недели — более чем достаточно, — уверенно отвечает Брайан и резюмирует: — Это значит, что с учетом запасов на заводских складах, в пути и на региональных складах, речь идет максимум о пяти неделях.
Он смотрит на финансового директора.
— Даже по сравнению с тем уровнем, — продолжает он, — который у нас был до того, как запасы начали расти, это означает высвобождение более пятисот миллионов долларов оборотных средств. При этом количество перекрестных поставок и случаев дефицита будет сведено практически к нулю.
— Хорошо бы, — отвечает финансовый директор.
Поднимается много рук. Брайан ищет среди них начальника какого-нибудь склада и подает ему сигнал.
— Мой склад расположен в Кентукки. От любого завода в нашем подразделении до меня всего несколько дней езды…
— Вам повезло, — перебивает его Скотт. — Это означает, что уровень запаса у вас будет очень низким. А оборачиваемость запасов по вашему складу будет просто запредельной.
На начальника склада это, похоже, не производит особого впечатления.
— Меня беспокоит судьба моих людей. Если запасов у меня будет гораздо меньше, что будет с моими людьми?
— Но объем продаж с вашего склада и по вашему региону останется тем же, — напоминает ему Скотт. — Изменения, которые мы здесь обсуждаем, никак не повлияют на размер товарного потока, проходящего через ваш склад.
— Кардинальное снижение уровня запасов, — вступает в дискуссию Брайан, — приведет к тому, что вы будете использовать лишь малую долю площадей на вашем складе. Эффективность работы с запасами от этого, безусловно, повысится. Но, с другой стороны, вам придется работать с гораздо большим разнообразием товаров, ежедневно поступающих с заводских складов. Я бы предположил, что многие поддоны будут состоять из более чем одного вида продукции. Нагрузка на ваших людей от этого только увеличится. В целом, одно на другое — работы будет столько же. Вашим людям ничего не угрожает.
Начальник склада садится с удовлетворенным видом. Скотт начинает выбирать следующего, когда Брайан вдруг отходит от «сценария» и обращается к тому же начальнику склада:
— У меня к вам вопрос. В настоящий момент именно вы создаете заказы на пополнение, вы решаете, что будет отгружено на ваш склад. Вы понимаете, что новый подход все это изменит?
— Разумеется. Теперь я не буду посылать заказы. Все, что я отгружу со своего склада, будет автоматически отгружено мне на следующий же день.
— И вас это не смущает? — удивленно спрашивает Брайан. — Отказаться от такой власти?
— Какой власти? Мы создаем заказы сейчас, но кто на них смотрит? Давайте посмотрим правде в глаза, заводы производят и отгружают нам то, что устраивает их. Мы даже не можем отправить им обратно то, чего мы не просили. Нет, если они будут каждый день отгружать мне только то, что я продал за день до этого, меня это вполне устраивает. Честно говоря, это было бы просто сказочно.
— Отлично, — говорит Брайан и, обращаясь к Скотту, добавляет: — Ты знаешь, что наша система так пока не работает. Она основана на алгоритме пополнения запасов в соответствии с целевыми уровнями и все такое. Нужно будет многое изменить.
— Это нормально, — отвечает Скотт. — Как только «Пирко» примет решение, мы предоставим код. Его установка займет не более двух недель. Никаких проблем.
— Точно, — соглашается Брайан. — Я уверен, что у собравшихся есть куда более серьезные вопросы для обсуждения.
— У меня есть такой вопрос, — заявляет крупный мужчина с серьезным видом. — Кто будет определять уровень запасов на заводских складах?
— Судя по всему, вы один из директоров заводов, и вы не хотите, чтобы кто-то вмешивался в вашу работу? Особенно, головной офис, — замечает Скотт с сарказмом в голосе.
— Точно! — раздается ответ сразу с нескольких мест.
— Ну, что ж, — продолжает Скотт. — Давайте посмотрим, к чему мы стремимся. Мы стремимся к тому, чтобы все, что продают региональные склады, было в наличии на заводском складе и готово к немедленной отгрузке. Чтобы на заводском складе никогда не возникал дефицит хотя бы одно продукта. Это означает, что завод должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж. Что определяет скорость реакции завода? Его производственные возможности: имеющаяся мощность, гибкость, масштаб сбоев в работе и так далее. Кто их знает лучше всего? Сам завод.