Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса
Шрифт:
В девяти случаях из десяти это играет нам на руку. Люди ожидают, что мы запросим большие деньги, и это помогает нам действовать с позиции силы. А когда они обнаруживают, что наши требования вполне обоснованы, то воспринимают это как приятный шок.
Но всегда находится тот десятый человек, у которого настолько закостенелое предвзятое мнение, что он совершенно не понимает самой бизнес-ситуации или людей из нашей компании, с которыми имеет дело. Он настолько привык казаться «крутым» или защищаться от нашей «крутизны», что готов воспринимать простое выражение «приятно познакомиться» как скрытую угрозу. Очевидно,
Для «прочтения» людей необходимо просто почувствовать, что происходит на самом деле, и превратить это восприятие в неоспоримые доказательства, которые можно использовать для своей выгоды.
Дэйв Дебушер, бывшая звезда баскетбола, несколько лет был вице-президентом нашей телекомпании. Это было до того, как он занял место генерального менеджера команды New York Knicks. Однажды Дэйв провел несколько тщетных встреч с генеральным директором одной страховой компании из Коннектикута, пытаясь уговорить того спонсировать одно из телевизионных шоу. Директор, казалось, живо заинтересовался идеей и был очень взволнован тем, что имеет дело с самим Дебушером, тем не менее это вызвало у него определенные подозрения. «Если эта сделка так выгодна, – рассудил он, – то почему ее не предложил какой-нибудь „обыкновенный человек“?»
Мы с Дэйвом Марром, бывшим чемпионом PGA, членом Ассоциации профессиональных гольфистов, однажды перемывали косточки некоторым знакомым профессионалам, и Дэйв выдал первое правило ставок при игре в гольф: «Никогда не заключай на первом ти [1] пари с тем, у кого сильный загар, единственная железная клюшка в сумке и бегающие глаза».
Верное мнение о людях можно сделать в результате простых наблюдений. В большинстве бизнес-ситуаций можно увидеть гораздо больше, чем видит невооруженный глаз, – целый спектр персональных динамических сил, действующих под поверхностью.
1
Стартовая площадка. – Прим. ред.
Большинство бизнес-ситуаций предоставляют массу реальных возможностей, позволяющих заглянуть «в глубину». Иногда это вещи, которые люди говорят и делают бессознательно. Это может быть то, как человек отводит глаза, когда ему задают конкретный вопрос. Но это могут быть непростые и неосязаемые поступки, такие, например, как манера человека формулировать свои мысли. Главное в том, что таких ключей для проницательных выводов полным-полно, и их всегда может использовать любой, кто умеет настроиться на нужную волну.
Поразительно, что многие руководители не умеют этого. Они совершенно не замечают, что происходит вокруг них на самом деле. Они или слишком поглощены выслушиванием самих себя, чтобы прислушаться к кому-то другому, или слишком заняты созданием благоприятного впечатления о себе, чтобы заметить, чем занимается кто-то еще.
Не припомню никого, кто достиг бы успеха в бизнесе, не умея разбираться в людях. Бизнес – дело деликатное и требует где-то чуть-чуть ослабить хватку, а где-то чуть-чуть поднажать. И на каждом этапе этого процесса так или иначе приходится общаться с людьми – направлять их, продавать им, работать с ними, просто заставлять их делать то, что нужно вам. Без понимания людей нельзя добиться деликатности.
Проницательность позволяет заглянуть за занавес настоящего. Предположим, у вас был бы способ узнать все, что произойдет в бизнесе за следующие десять лет. Эта информация не только могла бы сделать вас мудрее; она еще могла бы принести вам успех и богатство. Однако именно понимание людей дает вам способность предсказывать будущее.
Подлинная натура человека, его истинное «я» не могут меняться в зависимости от ситуации.
Это вещь абсолютно последовательная. Чем лучше вы знаете человека, тем больше можете увидеть за «фасадом» и тем точнее предсказать, как он отреагирует или поведет себя в той или иной бизнес-ситуации. И такие знания поистине бесценны.
Именно это и есть modus operandi, хлеб насущный так называемых профессионалов – медиумов и гадальщиков, которые используют такие же приемы, чтобы предсказывать будущее.
Медиумы оценивают своих клиентов, наблюдая за ними – за тем, как они себя ведут, как выглядят, как одеваются, и при этом задают невинные на первый взгляд вопросы. На основании полученных сведений им удается «заглянуть в будущее», а по сути дела, исходя из того, что удалось узнать, просто сказать клиенту то, что он желает услышать. Основываясь на мельчайших крупицах информации, лучшим мастерам на этом поприще ничего не стоит продемонстрировать поразительное ясновидение. Возможно, из некоторых медиумов могли бы выйти отличные воротилы бизнеса.
Кстати, я знаю нескольких бизнесменов, которые могли бы стать потрясающими медиумами.
Для развития проницательности необходимо, чтобы человек обострил все свои чувства, меньше говорил и больше слушал. Уверен, что для того, чтобы научиться почти всему – и научиться лучше, чем этого хотелось бы другим, – вам необходимо просто присматриваться и прислушиваться, пошире открывать глаза и держать ушки на макушке. А рот закрыть на замок.
Разумеется, в сфере бизнеса умение слушать, и действительно слышать то, что говорится, имеет гораздо большее значение, чем простое понимание людей. В торговле, например, это, пожалуй, самое большое достоинство. Но суть в том, что в любой бизнес-ситуации те, кто слушает, и те, кто не слушает, ведут себя по-разному и получают разные результаты.
Приступая к работе над книгой, я спросил нескольких моих друзей – деловых людей, в том числе и президентов компаний, – какие советы дали бы они, если бы эту книгу пришлось писать им. На первом месте, за редким исключением, в их списках стояло: «Учиться быть хорошим слушателем».
Один из друзей, глава известной торговой организации, сформулировал это так: «Следите за соотношением слушать/говорить». Другой приятель, исполнительный директор компании Pepsi, рассказал мне об одной из самых больших удач Pepsi и о том, что если бы тогда он умел лучше слушать, то смог бы сберечь себе и своей компании массу времени.
– Pepsi, – сказал он, – давным-давно пыталась пролезть в сеть закусочных Burger King, но, считая, что Burger King никуда не денется, Pepsi в презентациях всегда делала акцент на том, чтобы предоставить покупателю право выбора». Политика Burger King действительно предоставляла выбор («Делайте, как вам лучше»), но раз за разом ее представители повторяли, что будут сотрудничать с Pepsi только на условиях общей политики контроля за качеством по ограниченной номенклатуре товаров, включая один сорт колы.