Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком
Шрифт:
«Руководство по стилю» объемом в пятьдесят страниц содержало описание изменений в стратегии, сюжете и дизайне и направлялось лицензионным партнерам за несколько месяцев до выхода новой серии. Например, выпуск «Руководства» за 2006 год содержал подробный обзор эволюции сюжетной линии за три года, визуальные и текстовые характеристики будущих персонажей, таких как Зактан (змея) или Тоа Джаллер (бесстрашный покоритель лавы). Руководство также подробно описывало различные мелкие детали, содержало строгие указания по типографии (название марки должно печататься заглавными буквами) или, например, по размещению логотипа Bionicle (всегда в верхней части макета).
Таким образом, «Руководство» за 2006 год снабдило партнеров Группы подробным описанием новой цветовой гаммы линейки
Новый план управления инновациями
В течение 2005 года Кнудсторп и его помощники пытались увеличить прибыль с помощью использования всего спектра инноваций. Они ставили цели, определяли ключевые инициативы и разрабатывали порядок воплощения своих идей в жизнь. Кнудсторп снова обратился к опыту Bionicle, чтобы задать своим действиям правильное направление.
После долгих месяцев работы над созданием согласованной модели, позволявшей применять полный спектр инноваций, руководители получили в свое распоряжение практичную (пусть и не очень привлекательную) концепцию для всей компании: инновации – это «концентрированное представление новой идеи… которая вносит улучшения в продукт, игру, коммуникации, бизнес и процессы». Расширив определение «инноваций», которое больше не ограничивалось созданием новых наборов, руководство поставило задачу перед всеми без исключения подразделениями – отделом продаж, финансов, производственным департаментом и остальными – изменить методы работы так, чтобы добиться улучшения показателей всей фирмы.
Менеджеры LEGO выделили четыре основные категории инноваций с тремя подтипами в каждой.
Инновации в сфере продуктов: создание новых игрушек и платформ. Четырьмя годами ранее, когда состоялся запуск Bionicle, команда его разработчиков не оставила ни одну категорию без внимания. Она изобрела первую сборную экшен-фигурку в истории. Создавая последующие поколения персонажей, компания вносила в линейку небольшие, но очень прибыльные изменения. Также фирма получила новую конструкторскую платформу в виде шарнирного соединения.
Инновации в сфере коммуникаций включали новые виды маркетинга и взаимодействия с потребителями. Общение Грега Фаршти с покупателями посредством фан-сайтов бренда, благодаря чему он и его коллеги улучшали сюжетную линию Bionicle, наглядно продемонстрировало эффективность получения обратной связи от поклонников LEGO. (Впоследствии компания взяла этот опыт за основу и сегодня активно его использует.)
Инновации в сфере бизнеса заключались в новых моделях бизнеса (таких как новые способы ценообразования или планы подписки) и новых рыночных каналах. С момента своего выпуска в 2001 году Bionicle привнес небольшие, но заслуживающие внимания инновации в обе сферы. Выход новых серий в период сезонного затишья в январе и августе и ценник, который позволял ребенку накопить на игрушку за пару недель, позволили закрыть сезонную и демографическую брешь в продажах компании. Хотя реализация изделий через торговые автоматы не дала желаемого результата, Bionicle освободил маркетологов бренда от условностей и позволил им искать нетрадиционные способы сбыта, минуя обычных посредников вроде Walmart и Toys “R” Us. Что еще важнее, обилие лицензируемых продуктов, которые расходились как горячие пирожки, возвращало компании немало средств в виде авторских отчислений. В результате другие проектные команды стали копировать модель партнерских взаимоотношений Bionicle, сосредоточенную вокруг собственных разработок Группы, чтобы повысить продажи и доходы.
Инновации в сфере процессов состояли в разработке ключевых (в рамках которых
Определив сферы инноваций, над которыми следует работать, проектная группа также отметила, что новшества не всегда должны носить радикальный характер. В действительности различные возможности требуют различной степени новизны. Новая модель помещала в центр внимания три подхода к управлению изменениями, которые помогали LEGO приближаться к поставленным целям. Первый, самый простой тип инноваций заключался в корректировке существующих игрушек: поддержании их свежести без значительного увеличения стоимости разработки и производства. После запуска Bionicle каждый следующий выпуск представлял собой упражнение по внесению поступательных изменений. Новые черты, сюжетные линии и (позднее) транспортные средства для персонажей Bionicle являлись маленькими, но чрезвычайно прибыльными инновациями. Старший вице-президент Пер Юлер выразил мнение большинства руководителей корпорации: «Я продолжаю преклоняться перед силой маленьких идей».
Другим, более сложным нововведением стала перенастройка – изменение существующих систем сборки или платформ. LEGO имела в своем распоряжении блокбастер в виде «Звездных войн» и небольшой, но многообещающий хит Slizer. Совмещение двух концепций для создания сборных экшен-фигурок с богатой, разделенной на множество эпизодов сюжетной линией требовало поиска новых подходов к извлечению прибыли, в основе которых лежали знакомые реалии. В результате появилась очень популярная серия игрушек, приносившая компании солидные прибыли на протяжении почти целого десятилетия. Перенастройка изменила условия ведения конкурентной борьбы на существующем рынке.
Самой сложной и непредсказуемой инновацией стало переопределение категории. Наглядный пример: в 1998 году наборы Mindstorms RCX были первым покушением компании на рынок роботизированных игрушек. (Вторая версия Mindstorms, вышедшая в 2006 году, представляла собой частный случай перенастройки.) В качестве другого примера можно привести LEGO Universe («Вселенную»), онлайн-игру, в которую могли играть друг с другом дети со всего мира. В следующих двух главах мы более подробно рассмотрим эти попытки радикального переопределения игрового опыта LEGO.
Инновационная матрица LEGO
Высшее руководство Группы поместило все эти определения на один лист бумаги – в матрицу инноваций, которая использовалась для составления карты предстоящих инноваций. В течение первого года после наступления кризиса большинство усилий компании были сосредоточены на корректирующих нововведениях, той части матрицы, которая отличалась наименьшими рисками и сулила почти неизбежную прибыль. Позже, когда фирма набрала обороты и вышла «в плюс», она перешла к более масштабным инновациям, перенастройке и переопределению. Но организация по-прежнему не забывала про повседневные нововведения, которые улучшали и без того прибыльные линейки. Так как ее инновации вращались вокруг клиентов, каналов сбыта, бизнес-процессов и остального, от фирмы не требовалось каждый год выпускать блокбастеры вроде Bionicle. Иногда хватало простой переделки существующего успешного продукта.