Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний
Шрифт:
Однако, если к вам приходит системный интегратор и говорит, что вам надо взять и поставить единую систему, а все разнородные программы убрать, что делать? А если бы врач предложил операцию без наркоза на работающем открытом сердце? Какой пациент смог бы выжить после такого? Так что от таких советников стоит держаться подальше, это может быть чревато для вашего бизнеса.
В случае разнородного ИТ-ландшафта нужно решать две бизнес-задачи параллельно:
1. Поддерживать текущие операционные бизнес-приложения, программы и бизнес-процессы, чтобы работа компании не была парализована.
2. Перестраивать ИТ-архитектуру, менять её в соответствии с целями бизнеса и цифровой стратегией.
Так будет идти постепенный переход на новую цифровую систему,
Можно ли максимум наших программ сохранить при цифровизации? Об этом спрашивают часто владельцы бизнеса. Чтобы ответить, нужно посчитать текущие затраты на поддержание всех программ и понять «боли» специалистов: какие задачи руководства они не могут решать при «лоскутной автоматизации», какие у них проблемы в работе? После чего прогнозируем эффект разных вариантов развития событий: что будет, если все эти программы и приложения приведём в единую систему?
А что будет, если часть из них оставить? Выбираем с руководителем бизнеса наиболее эффективный вариант. Важно отметить и психологический момент. Если в компании работает много разных программ и сотрудники к этому привыкли, то есть большая вероятность, что будет много недовольства при смене ИТ-системы. В подобном случае сложнее проводить цифровую трансформацию, чем когда в компании ещё ничего не было автоматизировано, и персонал мучается с ручным учётом.
Если на вопрос про текущий ИТ-ландшафт вы ответили, что у вас пока мало что автоматизировано, то для ваших сотрудников переход на цифровизацию морально будет проще, чем для персонала компаний с «зоопарком» программ. Ведь люди на местах обычно думают только о своём подразделении, своих показателях и привычных моментах в работе, а управляющий должен думать обо всём бизнесе. И для достижения значимых целей приходится проводить трансформацию, что может не понравиться персоналу.
СКАЖУ ВАМ ПРАВДУ
На моей практике бывали случаи, когда из 9 программ при «ИТ-зоопарке» у компании-заказчика мы сохраняли 7. При этом можно успешно провести цифровизацию компании.
Да, системным интеграторам порой проще доказать владельцу бизнеса, что лучше все имеющееся снести напрочь и поставить новую систему. Но тут возникает вопрос: кому лучше?
Ответ: внедренцам так проще, к тому же им выгодно продать как можно больше функциональных блоков ERP-системы. Так зачем им сохранять имеющиеся?
Однако, если думать об интересах заказчика, то подход у системных интеграторов должен быть другой. Если в компании стоят хорошие программы, классные приложения и уже нормализована нормативно-справочная информация (далее – НСИ), то можно поставить «интеграционную шину», через которую будет происходить обмен данными имеющихся программ с новой системой.
В чём основная проблема разных программ? Если у них разная НСИ, то их «не скрестить» между собой. Так происходит, если, например, в одном приложении по закупкам материалы названы так, а в другой программе по производству они же имеют совсем другие наименования. Это вполне решаемо – важно привести в порядок НСИ в компании, но не все внедренцы хотят или могут этим заниматься. Выбирайте тех, кто хочет и сможет оптимизировать и нормализовать НСИ.
И когда НСИ у вас будет в порядке, тогда можно сохранить максимум имеющихся у вас программ и приложений, которые вы хотите использовать в работе.
ИТ-ландшафт – это «больной вопрос» для ряда компаний, особенно в том, что связано со сведением итоговой информации. Если нормативно-справочная информация во всей компании пока не отлажена, то разрыв в точности расчётов и аналитических показателей в разных программах очень большой. Поэтому, прописывая
Кто будет отвечать за запуск проекта цифровизации, а кто будет препятствовать?
Всегда есть риски, связанные с любым крупным проектом, но правильное планирование и исполнение могут свести их к минимуму. Сопротивление со стороны сотрудников – один из таких рисков при цифровой трансформации компании. Но его можно преодолеть, вовлекая их в процесс, сообщая о преимуществах и обеспечивая обучение и поддержку. Однако тут важно ответить на четвёртый вопрос: кто будет отвечать за запуск проекта?
Если во главе проекта становится собственник или управляющий гендиректор, то шансы на успех цифровизации в такой компании близки к 100%. Чем ниже должностной уровень лица, ответственного за цифровизацию, тем меньше вероятность, что этот проект будет доведен до успешного финала. Если цифровую трансформацию поручили системному администратору или штатному программисту, то речь, скорее всего, пойдет только об автоматизации (в начале этой главы я описала подробно, чем она отличается от цифровизации).
Если у собственника нет в планах времени для того, чтобы курировать проект цифровой трансформации, ему стоит подумать о том, чтобы нанять для этого топ-менеджера, которому он доверяет. Или в идеале 4–5 ч в неделю владелец компании должен выделять на обсуждение проекта цифровизации и решение возникающих вопросов.
Как обычно, есть и дополнительные вопросы, на которые вам важно отвечать максимально честно, чтобы спрогнозировать риски: будут ли мои топ-менеджеры противодействовать цифровизации? Если это произойдет, то готов ли я с ними бороться вплоть до их увольнения или нет?
Одна из основных причин остановки или заморозки проекта цифровизации – это психологические моменты, связанные с персоналом компании-заказчика. Например, какое-то подразделение не участвует в проекте, не заносит данные в справочники, не вносит информацию в программу. Начинаем выяснять, и оказывается, что топ-менеджер этого направления не идёт на контакт в силу каких-то своих скрытых целей. Например, он сопротивляется тому, чтобы в системе всё стало прозрачным, поэтому ни он, ни его подчинённые не предоставляют нужные данные. Такой топ-менеджер, как правило, ведёт какую-то свою игру, «завязав» на себе определенный блок. Когда появляется прозрачность благодаря цифровизации, ему не выгодно показывать собственнику какие-то данные, поскольку он годами создавал имидж, что без него ничего не работает (например, так могут делать финдиректора или директора по закупкам, но не только они). И вот к такому топ-менеджеру в процессе цифровизации приходит привлечённый консультант и начинает задавать ему правильные и важные для бизнеса вопросы. Что думает условный директор по закупкам? Если он ответит на эти вопросы, от него уйдёт монополия на управление своим блоком, и всё, что он на себя «завязывал», станет прозрачным.
Ему этого не надо, может быть, он даже «откаты» брал или пыль в глаза пускал собственнику – раскрывать информацию не в его интересах. Важно заранее понимать, что топ-менеджеры и другие сотрудники могут осознанно препятствовать проекту цифровизации. И если собственнику или управляющему гендиректору этот проект не очень нужен и не он отвечает за запуск, а кто-то другой, то цифровая трансформация вряд ли в такой компании случится.
В таких сложных случаях с противодействующим персоналом можно идти в цифровизацию, только если первое лицо бизнеса возьмёт всё под свой контроль. Если собственнику или гендиректору нужна прозрачность и правильные цифры для принятия эффективных решений и высока ценность этого проекта, тогда он будет реализован.