Цифровая трансформация бизнеса
Шрифт:
Экосистемы особенно эффективны в розничной торговле. Кроме того, компании, работающие в области здравоохранения (например, Aetna), онлайн-развлечений (например, Netflix), управления энергетикой (например, Schneider Electric) и управления частным капиталом (например, Fidelity), – все они обладают мощными бизнесами в виде драйверов экосистем. Заглядывая вперед, можно распознать у индивидуальных предпринимателей и юридических лиц тенденцию выбирать одного-двух мощных драйверов экосистем в каждой области, что способствует значительной отраслевой консолидации. Эта потенциальная консолидация требует от лидеров прояснения позиций и необходимости разобраться в вариантах выбора наиболее подходящей цифровой бизнес-модели.
Соответственно, некоторые компании-старожилы начинают переосмысливать свою деятельность и рассматривают реорганизацию как длительный процесс, который будет продолжаться много лет, и они будут развиваться вместе с ним.
Aetna – создает здоровый мир. Aetna прошла путь от медицинской страховой компании, работающей по модели B2B, до поставщика всесторонних услуг в области здравоохранения, способного удовлетворить потребности клиентов в лечении. В период с 2009 по 2014 гг. ее доходы увеличились более чем в три раза по сравнению со средними показателями по отрасли [10] .
10
Aetna обнародовала эту концепцию в 2014 г. (см. Aetna Foundation, “Aetna Releases Aetna Story 2014: Building a Healthier World”, press release, April 21, 2014,. Сравнение финансовых показателей взято на Onesource.com и Factiva.com.
7-Eleven Japan – удовлетворяет повседневные потребности. 7-Eleven развилась из сети, насчитывавшей приблизительно 20 000 магазинов шаговой доступности, каждый из которых предлагал разнообразный ассортимент в размере около 3000 наименований, в единую точку контакта (в магазине или онлайн), где предлагается более 3 млн наименований продуктов. На долю 7-Eleven Japan приходится 42 % продаж в магазинах шаговой доступности в Японии, а ее рентабельность превышает среднюю по отрасли (3,4 % против 1,8 %) [11] .
11
Seven & i Holdings Co., Ltd., 2016 Annual Report, 31; and Onesource.com.
Uber – координирует логистику с помощью цифровой сети, охватывающей весь город. Uber, самая известная в мире компания, обеспечивающая совместные поездки, переходит к индивидуальной логистике, благодаря чему быстро развивается [12] .
Schneider Electric – возглавляет цифровое преобразование энергоснабжения и автоматизацию энергетики. Schneider Electric переходит от производства и распределения тысяч электрических продуктов к полному обеспечению энергоснабжения и автоматизации энергетики. Перекрестные продажи компании повысились на 20 % [13] .
12
A. R. Sorkin, “Why Uber Might Well Be Worth $18 Billion”, New York Times, June 10, 2014, B1.
13
A. Karunakaran, J. G. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399, MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015.
Amazon – создает источник удовлетворения всех потребностей клиентов и более того. Из продавца электронных книг Amazon превратилась в онлайн-рынок, на котором в США предлагается более 480 млн продуктов. Компания продолжает расширять ассортимент товаров и услуг для индивидуальных и корпоративных клиентов [14] .
WeBank – преображает банковское дело. WeBank является первопроходцем в финансировании групповых мероприятий и имеет около 800 млн активных пользователей WeChat. WeBank предоставляет банковские услуги, позволяющие пользователям WeChat обедать в ресторанах, путешествовать или арендовать квартиру. Причем компания предоставляет эти услуги в сопутствующем режиме – пользователю не нужно идти в банк или регистрироваться в банковском приложении. В организации работают в основном аналитики данных, а не банкиры, и она представляет крупную угрозу традиционным банкам [15] .
14
Paul Grey, “(2015) How Many Products Does Amazon Sell?”, ExportX, December 11, 2015, https://export-x.com/2015/12/11/how-many-products-does-amazon-sell-2015
15
Connie Chan, “When One App Rules Them All: The Case of WeChat and Mobile in China”, Andreessen Horowitz web page, August 6, 2015, http://a16z.com/2015/08/06/wechat-china-mobile-first
United Services Automobile Association (USAA) –
Как и вышеперечисленные, ваша компания может переосмыслить свою деятельность и стать конкурентоспособной в цифровую эру. Работая с крупными компаниями в различных частях мира и отраслях, мы обнаружили, что методика создания цифровой бизнес-модели помогает командам управленцев справляться с угрозами и пользоваться возможностями для разработки выигрышных стратегий. Но сначала они должны задать себе несколько важных вопросов.
16
USAA, “And the Winner Is: USAA Ranks High in Customer Service, Loyalty”, USAA NewsCenter, August 8, 2016, https://communities.usaa.com/t5/Inside-the-Mission/And-the-Winner-Is-USAA-Ranks-High-in-Customer-Service-Loyalty/ba-p/98448
Шесть вопросов и путеводитель по книге
Чтобы применить методику создания цифровой бизнес-модели для успешной трансформации, лидеры должны дать ответы на шесть ключевых вопросов:
1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели?
2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем?
3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?
4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения?
5. Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?
6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?
Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.
Эта книга поможет вам ответить на все шесть вопросов – по одному вопросу на главу. Каждая глава предлагает структуру, которая поможет вам ответить на вопрос, дает инструменты оценки, позволяющие определить ваше текущее положение, представляет данные о компаниях с наилучшими показателями и мотивирующие примеры организаций, добившихся успеха. По мере прочтения каждой главы вы приобретете способность решать, какое действие следует предпринять (рис. 2). Компании, упоминающиеся в примерах и кейсах в этой книге, включают Aetna, Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, DBS Bank, Dunkin’ Donuts, Fidelity, Garanti Bank, Johnson & Johnson, PayPal, Procter & Gamble, Schindler, Schneider Electric, 7-Eleven Japan, USAA и Woolworths.
В главе 1 будут рассмотрены различные угрозы и возможности, с которыми сталкиваются компании в условиях цифровизации. Мы проанализировали конкретные примеры, чтобы вдохновить вас и поделиться тем, что сработало у других организаций, пытавшихся решить аналогичные проблемы. Главное – выявить уровень угрозы именно для вашего бизнеса сегодня. В конце главы мы даем форму самооценки, которая поможет вам в этом.
Глава 2 посвящена методике разработки цифровой бизнес-модели, которую мы описали в начале Введения, то есть четырем возможным в цифровой экономике бизнес-моделям: драйверу экосистемы, омниканальности, модульному производителю и поставщику.