Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса, Лоренц Виктор

Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

на обложку

Лоренц Виктор

Шрифт:

Рис. 13.3.1. Пример выделения уровней детализации процессов 13.4. Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация деятельности компании

Рис. 13.4.1. Закрепление ответственности при функциональном и процессном подходах

В компании с функционально-ориентированной организацией деятельности ее руководитель отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, в то время как его заместители отвечают за исполнение функций, образующих бизнес-процессы (рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и положениями о подразделениях, где определена ответственность за исполнение функций. А, как известно, исполнение функций довольно трудно контролировать, да и передавать, поскольку в модели функций в явном виде отсутствуют показатели эффективности их исполнения.

Функционально-ориентированная организация деятельности обладает и другими недостатками:

– большое

количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;

– ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

– узкую специализацию отдельных сотрудников и подразделений;

– слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласования (бюрократизм);

– cнижение эффективности и ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Переход к процессно-ориентированной модели организации деятельности компании требует некоторого увеличения состава регламентирующих документов (рис. 13.4.2).

Рис. 13.4.2. Дополнительные описания процессного подхода

Для функциональной иерархии справедлив принцип Питера. В изложении (14) он выглядит следующим образом: каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. То есть сотрудник, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более – начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность сотрудник может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники, таким образом, функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводственных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий – прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. п. Специалисты полагают, что внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

К недостаткам функциональной иерархии причисляют также слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь, от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

В компании с процессно-ориентированной организацией деятельности ее руководитель также отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, но и его заместители отвечают за закрепленные за ними бизнес-процессы (см. рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и Положениями о подразделениях, где ответственность определена как ответственность за исполнение бизнес-процессов. А вот исполнение бизнес-процессов удобнее контролировать, да и передавать, поскольку в модели бизнес-процессов в явном виде присутствуют границы ответственности – от входа до выхода бизнес-процесса также присутствуют показатели эффективности их исполнения. Кроме того, все функциональные модели и Положения о подразделениях в такой компании также применяются. Тем самым достигается эффект «два в одном»: одновременно применяются и процессные, и функциональные модели. Для того чтобы не возникало рассинхронизации между процессным и функциональным подходом, предварительно обеспечивается их гармонизация (рис. 13.4.3).

Рис. 13.4.3. Вопросы гармонизации процессного и функционального подходов

13.5. Моделирование бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов – это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Моделирование – это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Полезно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что значительная часть информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на эти процессы аналитика, проводившего интервью.

При графическом представлении, в зависимости от задач, при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены как:

– управление бизнес-процессом;

– потоки работ;

– потоки информации (документов);

– потоки материальных ресурсов;

– организационные схемы;

– модели ответственности;

– интегрированные модели корпоративной архитектуры.

Более подробно эти варианты представлены в табл. 13.5.1.

При моделировании бизнес-процессов важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс.

С позиций современного менеджмента каждый достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя этапы управленческого цикла управления деятельностью или исполнения деятельности. Например, это могут быть пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, регулирование (другие примеры типологии управленческого цикла можно найти в (3, 14)).

При

такой классификации управленческого цикла первым элементом бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент – собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.

Третий элемент – группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, – это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.

Четвертый элемент – функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках регулирования процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления – принятия решений по отклонениям и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития. Выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т. д.), решения о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе. Группу функций управления сложно представить в виде модели вследствие трудностей формализации процесса принятия решений руководителями.

Таблица 13.5.1. Примеры использования различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Например, в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен.

В настоящее время на рынке представлены несколько методологий моделирования бизнес-процессов. Часть из них основана на государственных стандартах, часть – на корпоративных разработках компаний, часть – выдвинута отдельными авторами. Специалисты называют следующие ключевые методологии, применяемые в проектах моделирования бизнес-процессов.

– Методологии ведения проекта.

– Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов.

– Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.

– Методологии внедрения результатов проекта.

– Методологии организации постоянных улучшений результатов проекта.

Эти методологии должны рассматриваться во взаимосвязи. Более того, наличие проработанной методологии может рассматриваться как необходимое условие для успешной реализации проекта развития регламентации. Взаимосвязанность отмеченных решений можно проследить на примере табл. 13.5.2, где показан один из типовых вариантов состава работ по регламентации и моделированию, применяемых компанией «БИГ менеджмент».

Таблица 13.5.2. Пример состава работ по моделированию и регламентации бизнес-процессов на базе платформы «Business Studio» ( www.big-group.ru )

13.6. Практикум. Инновационные проекты в водородной энергетике [3]

Водородная энергетика сформировалась как одно из направлений развития научно-технического прогресса более 30 лет назад. Работы по водородной энергетике во многих странах относятся к приоритетным направлениям социально-экономического развития и находят все большую поддержку со стороны государства и частного бизнеса. Более 1000 фирм, компаний, концернов, университетских лабораторий, государственных и научно-технических объединений уже много лет усиленно работают в различных направлениях водородной энергетики.

Как разрабатываются инновационные проекты. Проекты по тематике водородной энергетики в полной мере отображают специфику инновационных проектов. Основные этапы и бизнес-процессы инновационного проекта показаны на рис. 13.6.1.

1. Прединвестиционный этап:

– отбор рыночно-ориентированных идей и разработка проекта;

– стратегические маркетинговые исследования;

– технико-экономическое обоснование проекта, бизнес-план.

2. Инвестиционный этап:

– НИР и прикладные исследования;

– ОКР и технологические работы (создание документации, опытного образца, технологии);

– постановка инновационного продукта на производство (строительно-монтажные и пусконаладочные работы; подготовка персонала; лицензирование и сертификация продукции, услуг, методик, оборудования, персонала).

3. Эксплуатационный этап:

– тиражирование инновационного продукта, услуги (серийное производство);

– реализация и послепродажное сопровождение продукции;

– трансфер и коммерциализация инновационного продукта, технологии, услуги.