Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Лайкер Джеффри

^{Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation}

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно

отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Постоянство цели и место в истории

Размышляя о Toyota и ее деятельности, я вспоминаю слова гуру по проблемам качества Эдварда Деминга: «Постоянство цели». Именно постоянство цели объясняет, почему из года в год Toyota неизменно получает прибыль. Можете спокойно заключать пари, что ее продажи вырастут по сравнению с прошлым годом, вы обязательно выиграете. Не ждите от нее рывков вперед и кардинального изменения стратегии. Не ждите от совета директоров пересмотра прежней системы и перестройки компании. Из года в год вы будете наблюдать медленное неуклонное движение вперед. Думаю, это то самое «постоянство цели», о котором говорил Деминг. Речь идет не о краткосрочных прибылях и обогащении кучки руководителей. Сущность дао Toyota – в создании добавленной ценности для потребителей, сотрудников и общества. Он служит точкой отсчета для долгосрочных и краткосрочных решений и сплачивает сотрудников для движения к общей цели, которая благороднее, чем у каждого в отдельности.

Уничтожение культуры Chrysler: поучительная история

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели K, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. В 1990-х он уступил место таким блестящим лидерам, как Боб Итон, Том Столлкэмп, Боб Лутц и Франсуа Кастен, которые занялись реорганизацией компании. Они уделяли первоочередное внимание разработке новой продукции и по примеру компании Honda стали создавать автомобильные центры. Такая перестройка была призвана переделать прежнюю организацию, построенную по функциональному принципу, в структуру, подчиненную выполнению конкретных проектов. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном – создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене и пользоваться спросом, что позволит компании Chrysler получать прибыль. Это привело к созданию автомобилей серии LH (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и др.), модернизированного мини-вэна, модели Neon, удостоенного наград нового джипа Grand Cherokee и даже странного, но популярного PT Cruiser. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Том Столлкэмп реорганизовал систему снабжения и создал то, что в статье Harvard Business Review было названо «кейрецу [16] по-американски» (Dyer, 1996). Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

16

Кейрецу (keiretsu) – название японских промышленных конгломератов, которые формально не имеют главной компании, связаны друг с другом взаимным владением долями собственности и совместно используют общую систему поставок. – Прим. науч. ред.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами. Что же произошло?

Слияние компаний Daimler и Chrysler поначалу представлялось как равноправное партнерство, при котором каждая компания дает совместному предприятию лучшее, что у нее есть. Вскоре стало ясно, что речь идет о полном поглощении. При любом поглощении от старой гвардии, которая

противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности. Не нужны оказались и отношения с поставщиками, которые были так хорошо налажены Столлкэмпом… и доверие… и обмен технологическими достижениями при разработке новых автомобилей…

Непонятно, какие цели преследовала Daimler в долгосрочной перспективе, приобретая компанию Chrysler. В краткосрочном аспекте с точки зрения европейского производителя дорогих машин было вполне разумно проникнуть на рынок США и быть готовым к производству машин более низкого класса. Но задумывались ли в Daimler, что повлечет за собой объединение с совершенно иной компанией, обладающей абсолютно другой производственной и бизнес-культурой? Понимали ли они, как это повлияет на общественное мнение в США? Думали ли они, как скажется на культуре компании Chrysler иной подход к снабжению и руководству?

Уничтожив руководство Chrysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, – культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Раздел II

Правильный процесс дает правильные результаты

Глава 8

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Если в производстве, организованном как поток единичных изделий, возникает проблема, останавливается вся производственная линия. В этом смысле это очень плохая система производства. Но когда производство останавливается, все вынуждены решать проблему немедленно. Поэтому членам команды приходится думать, а думая, члены команды растут и становятся более зрелыми людьми и лучшими членами команды.

Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг – то, что многие компании путают с «философией бережливого производства». Как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь «тактическим» или «рабочим» аспектом подхода Toyota и бережливого производства. Как уже говорилось в главе 7, эти инструменты работают гораздо эффективнее, если они подкреплены философией управления, которая ориентирована на долгосрочную перспективу и которую исповедуют в масштабах всей компании.

Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность

Любой компании будет полезно начать путь к бережливому производству с создания непрерывного потока в важнейших процессах производства продукции и услуг. Поток – это ядро философии бережливого производства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов и принципов бережливого производства, таких как планово-предупредительное обслуживание и встроенное качество (дзидока). В методологии бережливого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позволяет выявить проблемы, подобно отливу, который обнажает скалы. Вам остается либо преодолевать проблемы, либо тонуть. Создание потока – материального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут.