Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Лайкер Джеффри

Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать и использовать ее таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом данных. Важный принцип – изыскать возможности поддержки существующего рабочего процесса, не отвлекая людей от работы по добавлению ценности. Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызывая конфликтов со служащими и нарушения процесса, что

нередко присутствует в других компаниях.

Работу делают люди, компьютеры только передают информацию

Когда я обучаю людей системе Toyota, я начинаю с основ, включая систему канбан, которая по большей части представляет собой ручной способ обеспечения наглядности процесса. Если на занятиях присутствуют специалисты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бережливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности подхода Toyota.

Toyota – современная компания, и как любую другую современную компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, который, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и процесса.

Например, работая с запасными частями, Toyota продолжает использовать старую систему программного обеспечения, разработанную в самой компании много лет назад, когда возможностей было куда меньше. С годами система непрерывно совершенствовалась и вполне справляется с сегодняшними задачами, а это все, что от нее требуется. Джейн Беседа, генеральный менеджер и вице-президент North American Part Operations [27] не видит срочной необходимости в модернизации этой системы, тем не менее планируя постепенный переход на более современное оснащение.

27

North American Parts Operations – дочерняя компания Toyota, обеспечивающая поставки запчастей дистрибьюторам и дилерам в Северной Америке. – Прим. науч. ред.

У меня был интересный опыт иного характера, когда я консультировал американскую компанию, поставляющую комплектующие для автомобилей, которая работала с Toyota долгие годы, изучая производственную систему Toyota. Главный исполнительный директор этой компании просто помешался на том, что должен повысить оборачиваемость запасов, и считал эту задачу главной корпоративной целью при создании бережливого предприятия. Ко всем подразделениям он предъявлял весьма высокие требования по оборачиваемости запасов, что на первый взгляд могло показаться применением принципов TPS, касающихся устранения потерь. Эта идея превратилась в настоящую манию в масштабах всей компании.

Решение этой проблемы было поручено большой группе инженеров цепочки поставок. Группу возглавил специалист, раньше занимавшийся информационными технологиями. Свою основную цель он видел в использовании компанией новой интернет-технологии, которая сделает цепочку поставок «прозрачной». Существует множество видов программного обеспечения цепочки поставок, которые обещают радикально сократить запасы и гарантируют контроль над процессом. На самом деле все их достоинства сводятся к тому, что все, кто заходит на сайт, могут увидеть в режиме реального времени, сколько запасов имеется на каждой стадии цепочки поставок.

Подчиненные этого специалиста очень гордились своим умным и образованным начальником и часто повторяли его слова. Он проводил аналогию между программным обеспечением цепочки поставок и бульдозером. Вы можете копать котлованы вручную, и это, несомненно, получится. Но бульдозер делает то же самое на порядок быстрее. ИТ подобны бульдозеру – они позволяют во много раз ускорить работу, которую можно выполнить вручную.

Это заявление сразило меня наповал. Каким образом отслеживание запасов с помощью компьютера может помочь от них избавиться? По собственному опыту изучения TPS я знал, что запасы обычно являются симптомом плохо контролируемых процессов. Конечная цель производства – выпуск изделий. Я поговорил с этим руководителем и изложил ему свою точку зрения. Я сказал, что программное обеспечение может быть весьма быстродействующим, но оно не может подменить человека или машину, которые

выполняют работу. Программа для визуализации цепочки поставок больше похожа на установку на рабочем месте видеокамеры, связанной с установленным в другом штате монитором, который позволяет вам откинуться на спинку кресла и наблюдать, как другие копают котлован. Чтобы рабочий процесс стал более производительным, вы должны изменить способ выполнения работы, устраняя потери. Программное обеспечение цепочки поставок само по себе не устраняет потери.

Моя правота подтвердилась, когда мы реализовали один из наших проектов на одном из заводов этой компании. Безо всяких информационных технологий нам удалось сократить запасы на сборочной линии на 80 %. Мы добились этого благодаря переходу от системы выталкивания запасов по графику к системе вытягивания при помощи канбан. Время выполнения заказов сократилось на одну треть – тоже без всяких новых технологий. Чтобы устранить большую часть запасов деталей, пришлось поработать с поставщиком в Мексике (это предприятие также принадлежало компании, о которой идет речь), который старался выталкивать на наш завод как можно больше изделий. Действуя таким образом, поставщик добился отличных показателей пресловутой оборачиваемости запасов. Контролировать запасы вы можете, только усовершенствовав процесс, и никак иначе.

Как информационные технологии поддерживают подход Toyota

Несколько лет назад я сопровождал декана технологического факультета Мичиганского университета во время его поездки в Японию. Среди тех, кто нас принимал, был Микио Китано, который в то время осуществлял надзор за Motomachi – крупнейшим промышленным комплексом Toyota. Декан задавал множество вопросов об использовании информационных технологий в Toyota. У Китано эти вопросы вызывали легкое раздражение. Он достал типичную блок-схему работы информационной системы со всеми привычными для ИТ обозначениями: поток информации, которая передается с одного компьютера на другой, запоминающие устройства, устройства ввода-вывода и т. п. Эту схему, которая была разработана для сборочного завода Motomachi, дал ему чуть раньше один из специалистов по ИТ, работающих в Toyota. Китано рассказал, что данную блок-схему он отослал назад, сказав ее разработчику: «Toyota не занимается созданием информационных систем. Мы изготавливаем автомобили. Покажите мне процесс изготовления автомобилей и то, как ваша информационная система поддерживает этот процесс». После этого он достал другую большую схему последовательности технологических операций, которую сделал специалист по ИТ в ответ на требование Китано. В верхней части было показано, как происходит изготовление автомобиля: там были представлены технологические линии, на которых изготавливается кузов и производятся покраска и сборка. В нижней части схемы были показаны различные информационные технологии и то, как они будут поддерживать процесс производства автомашин. Как и хотел Китано, на схеме была представлена последовательность технологических операций и ИТ занимали в ней свое место – обеспечивали работу производственных линий.

У Toyota есть опыт и в части применения технологии выталкивания, новейшей и лучшей, о внедрении которой ей пришлось сожалеть. Примером тому является эксперимент, проведенный 10 лет назад в Чикагском центре распределения запчастей [28] , где компания установила автоматизированную систему с поворотными стойками. Пока склад строился, дилеры Toyota заказывали детали раз в неделю. Но вскоре после завершения строительства компания ввела систему ежедневных заказов и поставок, чтобы сократить время выполнения заказа и уменьшить количество запасов у дилеров. Когда цикл отгрузки деталей сократился с пяти дней до одного, оборудование оказалось недостаточно гибким и внезапно устарело, поскольку фиксированная длина конвейера была рассчитана на более крупные заказы. Ежедневные заказы были меньше по объему, и небольшие коробки заполнялись гораздо быстрее, чем более габаритные контейнеры для пятидневного запаса деталей. Теперь работник, который стоял в конце конвейерной линии, был вынужден ждать, пока длинный конвейер доставит небольшое количество деталей. Значительное время этот работник проводил в ожидании – один из восьми видов потерь. Преимущества от такой технологии быстро исчерпались, и предприятие в Чикаго стало одним из самых малоэффективных складов в Toyota. В 2002 году компания вновь инвестировала средства в Чикаго, на сей раз, чтобы демонтировать автоматическую систему и поддерживающую ее компьютерную систему. Нужно отметить, что на самом эффективном региональном оптовом складе в Цинциннати почти нет автоматического оборудования.

28

Подразделение North American Parts Operations в штате Иллинойс. – Прим. науч. ред.