Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Браун Тим

Такой антропоцентричный подход дизайн-мыслителя позволит сформировать новые предложения и увеличить вероятность принятия их путем связывания с существующим поведением. Верные вопросы очень часто позволяют определить успешность нового продукта или услуги. Удовлетворяют ли они потребности целевой группы? Обеспечивают ли они наличие смысла, а не только ценности? Вдохновляют ли они людей на новое поведение, которое всегда будет ассоциироваться с подобным продуктом или услугой? Представляют ли они собой переломный момент?

Типичный подход — начать с коммерческих ограничений: бюджета на маркетинг, сетей поставщиков и прочего — и отталкиваться от них. Однако такая тактика приводит к появлению неинновационных идей,

которые легко скопировать. Начать с технологии — таков второй наиболее популярный подход. Он тем не менее влечет за собой существенные риски, поэтому лучше оставить его подвижным стартапам, которые в силу своего положения готовы испытывать что-нибудь новое и непроверенное. Если же начать с человека, вы сможете повысить вероятность разработки прорывной идеи и нахождения для нее рынка — будь то управляющие дорогими отелями или бедные фермеры Камбоджи. Кем бы они ни были, главное — обеспечить, чтобы те, кто участвует в инновационной деятельности, были как можно ближе к целевым потребителям. Массивы маркетинговых данных не заменят реального опыта.

Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто

Время создания первого прототипа — хороший показатель живости инновационной культуры. Насколько быстро идеи воплощаются в материальной форме, чтобы можно было проверить и усовершенствовать их? Лидерам следует поощрять экспериментаторство и понимать, что в ошибках нет ничего страшного — если они происходят на ранних этапах и становятся источником ценных знаний. Живая культура дизайн-мышления рассматривает прототипирование — быстрое, дешевое и грязное — как часть творческого процесса, а не только как способ проверки законченных идей. Многообещающий прототип заставит членов команды говорить о нем — и они превратятся в ярых защитников такой идеи, когда будет рассматриваться возможность ее финансирования и поддержки. Однако реальная проверка прототипа происходит не внутри организации, а во внешнем мире, где его могут испытать фермеры, школьники, бизнес-пассажиры или хирурги, являющиеся целевыми пользователями. Прототип должен быть пригоден для проверки, но не обязательно должен иметь физическую форму. Раскадровки, сценарии, фильмы и даже импровизированные актерские представления могут стать весьма успешными прототипами — и чем больше их будет, тем лучше.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Я не стригусь сам и не меняю самостоятельно масло в машине, хотя, наверное, мог бы. Бывают моменты, когда нужно выйти за пределы собственной организации и поискать возможности расширения экосистемы инноваций. Иногда подобное стремление может приобрести форму совместного творчества с клиентами или новыми партнерами. Иногда же это будет наем экспертов, которые могут быть специалистами в сфере технологий, программистами, консультантами по дизайну или четырнадцатилетними любителями компьютерных игр. Все мы видели примеры того, как при помощи Интернета продукты и услуги выходят за пределы пассивного потребления. Активное участие клиентов и партнеров не только позволит породить больше идей, но и создаст сеть лояльности, которую конкурентам будет трудно разрушить. Новаторы используют сети Web 2.0 для увеличения эффективных размеров команд, а гиперноваторы уже готовы к использованию Web 3.0 — когда бы он ни появился.

Экстремальные пользователи часто становятся источником вдохновения. Это специалисты, ревностные поклонники и даже самые настоящие фанатики, видящие мир неожиданным образом. Они заставляют нас простирать мышление до самых краев потребительской базы и исследовать вопросы, которые в противном случае мы бы не заметили. Обращайтесь к экстремальным пользователям, считайте их креативным активом. Помните: их можно найти в другой части города или в другой части планеты.

Делитесь вдохновением

Не

забывайте о внутренней сети. Почти вся деятельность, направленная на обмен знаниями, в течение последнего десятилетия была сфокусирована на обеспечении эффективности. Возможно, пришло время начать рассматривать сети обмена знаниями как источник вдохновения — обеспечивающий не только развитие существующих программ, но и зарождение новых идей. Как можно объединить единомышленников, чтобы использовать их общую страсть? Какова обычная судьба новых идей в вашей организации? Как можно использовать информацию о потребителях для запуска нескольких проектов? Используете ли вы цифровые средства для учета результатов ваших проектов таким образом, чтобы расширить информационную базу организации и позволить сотрудникам учиться и расти?

Увеличение возможностей виртуального сотрудничества — и рост цен на авиабилеты — приводит к тому, что люди забывают о том, как полезно порой собраться всем вместе в одном помещении. Через сто лет подобное утверждение может показаться до смешного архаичным, однако сейчас это единственный способ создания прочной связи. Пусть ваши сотрудники подумают, как можно проводить больше времени за совместной продуктивной работой, которая приведет к возникновению осязаемых результатов к концу дня — и не потребует проведения большего числа собраний и заседаний. Работа бок о бок укрепляет отношения команды и является одним из самых ценных ресурсов организации. Пусть же она будет максимально продуктивной и творческой. Развитие идей других происходит намного проще, если осуществлять его в реальном времени, в присутствии людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. При этом можно так повеселиться!

Смешивайте малые и крупные проекты

В инновациях не бывает верного решения, «серебряной пули». Рассматривайте их как «серебряную дробь». Необходимо принимать самые различные подходы к инновациям, при этом учитывая те, которые позволят с наибольшей выгодой использовать сильные стороны вашей организации. Диверсифицируйте активы. Управляйте диверсифицированным портфелем инноваций, в котором есть как краткосрочные постепенные идеи (например, способы увеличения эффективности модели этого года), так и долгосрочные революционные: производство автомобиля, работающего на соевых бобах или солнечных лучах. Бо льшая часть вашей деятельности будет сосредоточена в зоне постепенных идей, однако без разработки революционных идей вы ставите себя в положение, в котором конкуренты могут легко обойти вас. Темная сторона: вряд ли все ваши продукты выйдут на рынок. Светлая сторона: те проекты, что выйдут, дадут долгосрочный результат.

Экспериментирование легко поощрять в зоне постепенности. Вам необходимо стимулировать бизнес-подразделения на инновации в сфере существующих рынков и предложений. Кроме того, творческий лидер должен быть готов поддерживать поиски более прорывных идей — будь то вывод на рынок новой линии офисной мебели или запуск новой школьной программы. В большинстве организаций каждое подразделение использует собственные средства измерения эффективности. Такой подход подрывает эффективное сотрудничество между отделами. Но ведь именно в промежуточных областях лежат самые интересные возможности.

Расходуйте средства в темпе инноваций

Дизайн-мышление динамично, необузданно, разрушительно — поэтому так важно удержаться перед искушением и не замедлить его негибкими циклами финансирования или бюрократическими процедурами подачи отчетности. Вместо того чтобы подрывать свои наиболее креативные активы, подготовьтесь к переосмыслению планов финансирования по мере того, как проекты будут развиваться согласно своей внутренней логике, а команды будут открывать новые возможности.