Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей
Шрифт:
Гибкое распределение ресурсов — дело проблемное в любой организации, а если организация крупная — задача распределения ресурсов может вызывать панический ужас. Однако существуют способы обойти ограничивающую предсказуемость рынков и дисциплину ежегодных бюджетов. Некоторые компании экспериментируют с созданием венчурных фондов, которые можно использовать для финансирования многообещающих проектов. Другие следуют указаниям старшего руководства по предоставлению финансирования в случае достижения проектами определенных показателей. Хитрость в том, чтобы смириться с невозможностью прогнозирования таких показателей с полной уверенностью и с тем, что проекты живут своей внутренней жизнью. Принципы финансирования придется менять много раз. Главное в гибком финансировании — это оценочный процесс, основанный на решении руководства, но не на алгоритме, который можно
Дизайн-мыслителей, возможно, и немного, но они существуют в каждой организации. Главное — найти их, воспитать, дать им свободу в том, что они умеют делать лучше всего. Кто среди ваших сотрудников любит слушать клиентов и наблюдать за ними? Кто скорее согласится построить прототип, чем написать служебную записку? Кто более эффективно работает в команде, чем в отдельном кабинете? У кого в организации необычное прошлое (или хотя бы необычная татуировка), свидетельствующее о другом взгляде на мир? Такие люди — ваше сырье, ваш источник энергии. Они — деньги в банке. А поскольку они привыкли к тому, что их маргинализируют, они с готовностью ответят на возможность участия в проектах на самых первых этапах. Если они дизайнеры, выведите их за пределы комфортных дизайнерских студий и включите в междисциплинарные команды. Если они бухгалтеры, юристы или специалисты по найму персонала — дайте им возможность творчества.
Как только вы найдете внутренние ресурсы, подумайте о том, как вы отбираете новых сотрудников. Нанимайте подающих надежды дизайнеров-студентов, которые «все понимают правильно», приглашайте людей на стажировки, объединяйте их с более опытными дизайн-мыслителями, которые есть в вашей команде. Создавайте проекты с относительно короткими временны ми горизонтами, построенные на дивергентном мышлении. Делитесь результатами со всей организацией. Пусть люди говорят о дизайн-мышлении — и новообращенные появятся всюду. Нет ничего более притягательного для настоящего новатора, чем оптимизм.
Во многих организациях бизнес-пульс вынуждает людей менять проекты, над которыми они работают, примерно раз в восемнадцать месяцев. Однако на дизайнерский проект, от задумки и до реализации, обычно уходит больше времени — особенно если проект направлен на получение действительно прорывной идеи. Если базовые члены команды не смогут работать в проекте на протяжении полного цикла, пострадают и они, и проект. Руководящая идея, лежащая в основе проекта, будет, скорее всего, размыта, ослаблена или просто забыта. Люди будут чувствовать, что учились и трудились зря, у них останется раздражение, которое ничем не выведешь. Опыт работы на протяжении всего цикла проекта невозможно заменить чем-то другим.
Дизайн-мышление и вы
Есть что-то удивительно приятное в предложении миру чего-нибудь нового — будь то удостоенный призов образец промышленного дизайна, элегантное математическое доказательство или первое стихотворение, опубликованное в школьной газете. Многие люди считают, что радость от личных достижений — мощнейшая сила. А ведь она может стать и удачной бизнес-практикой, поскольку она не позволяет принимать знакомое, простое или скучное.
Каждый родитель знает, как может надоесть пятилетний ребенок, постоянно повторяющий вопросы «почему?». Наверное, каждый взрослый раз-другой отступал за авторитарное «потому что я так сказал». Для дизайн-мыслителя вопрос «почему?» — это возможность заново сформулировать проблему, определить ограничения, попытаться найти более инновационный ответ. Вместо того чтобы принимать заданные ограничения, спросите себя: а эту ли проблему нужно решать? Действительно ли нам нужны более быстрые автомобили? Или мы хотим повысить эффективность транспортной сети? Нам нужен телевизор с дополнительными функциями или лучшее качество развлекательного контента? Более красивый вестибюль отеля или спокойный сон по ночам? Желание задавать вопрос «почему?» будет раздражать ваших коллег в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной увеличит ваши шансы потратить энергию на решение верных проблем.
Нет ничего хуже, чем найти правильный ответ на неправильный вопрос. И это так же справедливо в отношении проектного задания
Б'oльшую часть жизни мы не замечаем самого важного. Чем привычнее ситуация, тем более нормальной мы ее считаем — поэтому только приезжающий издалека родственник может заставить нас посетить Алькатрас, мост Золотые ворота или отправиться в выходные в Вайн Кантри. Мой приятель Том Келли любит говорить, что «инновации начинаются с наблюдения», но я хочу зайти еще дальше. Хорошие дизайн-мыслители наблюдают. Великие дизайн-мыслители наблюдают за обыкновенным. Введите для себя правило: не реже раза в день останавливаться и думать о самой обыкновенной ситуации. Посмотрите на действие и предмет, на который смотрели только раз (или никогда), так, словно вы детектив, осматривающий место преступления. Почему крышки люков круглые? Почему мой ребенок-подросток отправляется в школу в таком виде? Как можно понять, насколько далеко нужно встать от предыдущего человека в очереди? Каково быть дальтоником? Если погрузиться в то, что Наото Фукусава и Джаспер Моррисон называют «сверхнормальным», можно получить самую неожиданную информацию о неписаных правилах, регулирующих жизнь человека.
Выражайте свои идеи и наблюдения в визуальной форме, даже если это будет всего лишь грубый набросок в блокноте или фотография на телефоне. Если вы полагаете, что не умеете рисовать, — что ж поделать, рисуйте все равно. Каждый дизайнер, которого я знаю, всюду носит с собой блокнот — как доктора носят стетоскоп. А потом рисунки становятся источником идей.
То же справедливо и в отношении способа, которым люди развивают идеи. Людвиг Витгенштейн был наиболее интеллектуальным философом двадцатого века, но его девизом была фраза: «Не думай — смотри». Визуализация помогает взглянуть на проблему иначе, нежели мы смотрели бы на нее, руководствуясь исключительно цифрами или словами. Я счел, что будет лучше визуализировать эту книгу в виде ассоциативной карты, а не составлять обычное содержание. Так я смог увидеть целое, чего обычное содержание не позволяет сделать. Биолог Барбара Макклинток обычно говорила о «чувстве организма». Коллеги перестали высмеивать ее «чувственный подход» к науке, когда она получила Нобелевскую премию по физиологии и медицине. Эл Гор помог нам визуализировать таяние ледников в Гренландии, а художница Тара Донован — миллион пластиковых чашек. Одна картинка может стоить тысячи слов. А возможно, и больше.
Каждый слышал о законе Мура или постоянной Планка, однако следует относиться с некоторым подозрением к идеям, чрезмерно близко связанным с людьми, первыми подумавшими о таких идеях. Если идея становится частной собственностью, она, скорее всего, застынет и со временем станет хрупкой. Если же идея выйдет в организацию, где будет проходить через постоянные мутации, изменения и слияния, она будет цвести. Естественной среде нужно экологическое разнообразие, а корпорациям нужна культура конкурирующих идей. Джаз-музыканты и актеры-импровизаторы создали искусство из своей способности развивать истории, создаваемые в реальном времени другими артистами. В нашей компании полно «IDEO-измов», но больше всего мне нравится фраза, которую мы повторяем очень часто: «Все вместе мы умнее, чем каждый из нас по отдельности».
Не соглашайтесь на первую хорошую идею, приходящую вам в голову, не хватайтесь за первое хорошее решение, предложенное вам. Там, откуда они взялись, есть намного больше. Пусть расцветают сто цветов, но пусть потом перекрестно опыляются. Если вы не изучите множество вариантов, вы не обеспечите достаточного разнообразия. Ваши идеи не будут нести в себе элемента инновационности, их легко можно будет скопировать.
Возможно, вам придется непросто. Поиски новых вариантов занимают время, усложняют ситуацию, но это путь к более креативным и более удачным решениям. Хотя коллеги, может быть, начнут испытывать раздражение, а клиенты — терять терпение, в итоге результат понравится всем. Просто нужно знать, когда остановиться. Этому искусству нельзя научить, но можно научиться. Установление крайних сроков — один из способов. Такие сроки не только ограничат время, уделяемое поиску вариантов, но и повысят производительность по мере приближения к ним. Проклинайте сроки сколько хотите, но помните: время — самое креативное ограничение.