Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах
Шрифт:
В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.
В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное
Мы сделали еще одно обобщающее наблюдение, выявив источник всех этих перемен. В большинстве наших историй инновационная деятельность начинается из одной стартовой точки, но мы не можем использовать обычное противопоставление «сверху вниз» и «снизу вверх». Наоборот, все наши герои обращали внимание на важную роль, которую любой человек может сыграть в распространении в своей организации интереса к дизайн-мышлению. Мы видим, как маленькие эксперименты обычных сотрудников высвобождают изобретательность всего коллектива, а развитие организационной структуры за счет инновационных лабораторий и состязаний показывает заинтересованность менеджеров и обеспечивает поддержку и ресурсы сотрудникам нижних уровней, стремящимся испробовать что-то новое.
Мы видим нежестко связанные между собой, вирусно развивающиеся инициативы сотрудников низших слоев и сторонников инноваций среди менеджеров среднего звена, которые руководство обеспечивает необходимой подготовкой и программными ресурсами, – такой подход оказывается исключительно эффективным. Примером может служить правительство Новой Зеландии. Твердая политика руководства сформировала инфраструктурную поддержку, создав четкий набор национальных приоритетов. Для этого потребовалось неординарное мышление, более интенсивное сотрудничество между государственными органами и инновационными консалтинговыми агентствами вроде ThinkPlace, а также создание лаборатории Auckland Co-Design Lab. Но при этом основное движение при решении таких вопросов, как подготовка к получению водительских прав, происходило на местном уровне. Арианна Миллер, нынешний руководитель Lab@OPM, размышляет о важности и одновременно ограниченности руководства, идущего исключительно сверху, и признает огромное значение взаимодействия между движениями сверху и снизу: «Это похоже на сад: кто-то должен его посадить – вскопать почву и посеять семена. Но если вы будете смотреть только на то, что происходит над землей, то не увидите самого главного. Здоровье сада зависит от прочности его корневой системы. Конечно, можно воткнуть в землю вазу с прекрасными цветами, и в течение какого-то времени они будут прекрасно выглядеть, но затем вы с удивлением обнаружите, что цветы погибли».
В нашей книге мы расскажем о множестве инноваторов, работающих в социальном секторе: они прилагают огромные усилия как на поверхности, так и под землей. Их труд вдохновляет нас. Мы надеемся, что и вас они тоже вдохновят!
2. Как нам добраться отсюда туда? Повесть о двух менеджерах
«Это было самое прекрасное время, это было самое злосчастное время».
Легко теоретически рассуждать о переходе от мира «Инновации I» к миру «Инновации II», но каково в реальной жизни пережить такой переход? В главе 1 мы говорили о том, как все выглядит на организационном уровне. А теперь посмотрим на реальное поведение людей в реальном времени. Заглянем к Джорджу и Джеффри, двум менеджерам, которые пытаются внедрять инновации в своих организациях. Оба они умны и заинтересованы в работе, но на жизнь – и на работу – смотрят с двух прямо противоположных точек зрения. Давайте выясним, с какими сложностями они сталкиваются, внедряя инновации, и как им может помочь дизайн-мышление. После этого мы проанализируем простые методы, упомянутые в главе 1, сосредоточившись на четырех вопросах, которые, как мы обнаружили, бесценны для будущих сторонников дизайн-мышления по всему миру: с их помощью можно обнаружить магию инноваций в душе каждого из нас.
Мы считаем, что в каждом человеке скрыта способность выявлять и развивать инновации и что, если организации хотят разрешить тяжелые проблемы, обременяющие социальный сектор, им необходимо использовать возможности всех своих сотрудников. Но давайте посмотрим правде в глаза: некоторые из нас больше нуждаются в помощи, чем другие. Мир, где все занимаются дизайном, может восприниматься очень по-разному: для кого-то это самое прекрасное время, а для кого-то – самое злосчастное. Некоторые люди воспринимают предложение заняться инновациями как восхитительную возможность, а другие – как источник тревоги и растерянности. Инновации чаще всего не нравятся тем, кто работает в больших бюрократизированных организациях (нередко встречающихся в социальном секторе), и, прежде чем они смогут использовать свои творческие способности, им придется разучиться думать и вести себя по-старому. Для этого нам пригодятся те инструменты, которые смогут структурировать и направить наши усилия. Как раз эту роль и может выполнить дизайн-мышление: оно помогает демократизировать процесс инновации, внушая каждому сотруднику уверенность в себе и развивая у всех способность действовать.
Для того чтобы понять, как эта динамика выглядит на деле, давайте посмотрим, что делают Джордж и Джеффри – оба очень способны и преданы своему делу, оба работают в больших бюрократических организациях социального сектора. Джордж и Джеффри – это архетипы, которые мы выявили после многолетнего изучения менеджеров, работающих с инновациями. Они представляют два принципиально разных типа поведения, которые мы постоянно наблюдаем в наших исследованиях. Один мучается, а другой успешно внедряет инновации. Почему?
Сначала познакомимся с Джеффри. Когда члены нашей команды познакомились с ним, он только-только поступил на работу в большую организацию в сфере здравоохранения. Он перешел туда из хорошо известной фирмы, разрабатывающей стратегии инноваций, обладая богатым опытом работы в коммерческих фирмах и умея выполнять самые разные функции. Джеффри уже успел создать две новые маркетинговые фирмы, а на прошлом месте работы занимался изменениями в управлении. Теперь, на новом месте, ему поручено возглавить инновационный процесс. За предыдущие годы у него сформировались определенные убеждения: 1) инновация должна начинаться с подробного ознакомления с каждодневным существованием стейкхолдеров и вдохновляться стремлением улучшить их жизнь, 2) инновация – это дисциплина, которую можно изучить, и 3) успеха редко можно добиться с первой попытки.
Наш второй менеджер Джордж успешно работает в благотворительном фонде, но при этом у него никак не получается соответствовать новым ожиданиям, касающимся инноваций. Его послужной список отличается от опыта Джеффри, но тоже производит впечатление. Джордж изучал в колледже инженерное дело, получил степень MBA и работает в хорошо организованном фонде, известном своим хорошо поставленным менеджментом и внимательным отношением к рабочему процессу. Джордж продвинулся по карьерной лестнице и не хотел, как он говорит, «прыгать с места на место», меняя функции и работодателей. Он сосредоточился на углублении своего опыта и детальном изучении деятельности фонда. Джорджа уважают как человека, к которому можно обратиться по любому техническому вопросу.