Долг. Мемуары министра войны
Шрифт:
Я нанес свой первый визит на авиабазу 16 марта, когда решение только вступило в силу. Как часто бывало, чартерный «Боинг-747» с телами погибших приземлился среди ночи. Пока мы ждали начала церемонии прощания, я спросил у своих помощников, как погибли эти четверо военнослужащих. И не сдержал эмоций, когда мне ответили, что солдаты погибли в «хамви», который подорвался на СВУ. Я стиснул зубы, а потом прошипел: «Выясните, почему у них до сих пор нет этих треклятых MRAP!»
Почетный караул ВВС в парадной форме и белых перчатках, печатая шаг, двинулся на летное поле, и мы пошли следом, невольно подтягиваясь и подбираясь. Ночь выдалась холодная, с ветром и дождем. Самолет стоял, залитый светом прожекторов; грузовой люк в борту, высоко над землей, уже открыли, и были видны два цинковых гроба, накрытых флагами. Я попросил своих помощников дать мне минутку, поднялся по трапу на борт и в сопровождении летчика прошел в задний грузовой отсек, где находились гробы. Сержант сухопутных войск Кристофер Абейта,
Через месяц я навестил раненых в госпитале имени Уолтера Рида. Я зашел в одну палату и увидел молодого солдата, который, сидя на кровати, читал номер «Вашингтон пост» с репортажем о моем мартовском визите на авиабазу Довер. В статье, среди прочего, цитировался и мой раздраженный вопрос насчет MRAP. Солдат вслух прочитал этот фрагмент статьи, а потом вдруг заплакал – и выдавил: «Ваш MRAP спас мне жизнь». Я едва сохранил самообладание. В те дни я еще не в полной мере осознавал, сколь тяжкую эмоциональную нагрузку налагают на меня мои обязанности.
Другой проблемой, с которой я намеревался разобраться уже в начале своего второго срока, был «стоп-лосс» – практика принудительного удержания на действительной военной службе по окончании контракта. Я знал, что контракты, которые подписывают солдаты, разрешают подобную меру, но считал эту практику нечестной игрой. «Стоп-лосс» не пользовался популярностью в войсках, что естественно, однако – и это важно – и конгресс относился к нему неодобрительно. Джек Мерта, председатель подкомитета по обороне комитета палаты представителей по ассигнованиям, протолкнул законопроект, предусматривающий специальную компенсацию в размере 500 долларов в месяц за все время «стоп-лосса», причем закон вступал в силу задним числом, с 11 сентября 2001 года. В конечном счете мы оценили численность потенциальных получателей этой компенсации в 174 000 человек, и конгресс выделил более 500 миллионов долларов на выплаты пострадавшим военнослужащим.
Значительное число этих военнослужащих составляли сержанты. Старшие армейские офицеры утверждали, что увольнение сержантов со службы лишит подразделения опытного низового руководства. Поэтому свыше 14 000 человек подверглись «стоп-лоссу» единовременно. Операция «Большая волна» в Ираке не позволила свернуть эту практику в 2007 и 2008 годах, но вопрос остался в моем списке незавершенных дел. И я вернулся к нему вскоре после инаугурации Обамы. Благодаря сокращению численности нашего иракского контингента начальник штаба сухопутных войск генерал Джордж Кейси и Пит Кьярелли смогли разработать план прекращения «стоп-лосса», и я объявил о начале его реализации 18 марта 2009 года, через два дня после визита на авиабазу Довер. Предполагалось, что части армейского резерва начнут мобилизацию и развертывание без угрозы «стоп-лосса» в августе, Национальная гвардия – в сентябре, а подразделения регулярных войск – в январе 2010 года. Наша цель состояла в том, чтобы уменьшить количество пострадавших от «стоп-лосса» на 40 процентов к марту 2010 года, на 50 процентов – к июню, и совершенно покончить с этой практикой к марту 2011 года. Армия США справилась с поставленной задачей, и я горжусь этим фактом.
На первых местах в моем списке приоритетов стояли и другие вопросы, затрагивающие интересы мужчин и женщин в военной форме и членов их семей. Все еще требовалось, например, обеспечить оперативность поставок необходимого оборудования и снаряжения в полевые части, а контроль ситуации со средствами разведки, наблюдения и рекогносцировки (РНР) нельзя было ослаблять ни на секунду. Также следовало и далее совершенствовать функционирование специальных подразделений на аванпостах и базах – «транзитных рот», – созданных для того, чтобы раненые в боях могли поправить здоровье и вернуться в строй – либо отправиться домой, где их ожидали медкомиссия и уход со службы. Дополнительное внимание нужно было уделять лечению посттравматического стресса – и шокирующему росту числа самоубийств. Необходимо расширять и развивать программы заботы о детях военнослужащих, семейное консультирование и прочие элементы системы помощи семьям военных. И нужно прилагать гораздо больше усилий, чтобы искоренить сексуальное насилие – преступное деяние, которое подрывает доверие и боевой дух, серьезно вредит сплоченности войск и разрушает человеческие жизни.
Порой среди вороха забот и проблем, связанных с войсками и одолевавших меня с утра до вечера, вдруг случалось нечто такое, что заставляло улыбнуться – или ободряло и внушало надежду. Два подобных случая произошли в первые месяцы моей работы в администрации
А за вдохновением я снова и снова обращался к истории лейтенанта Джейсона Джея Редмана, «морского котика», получившего семь огнестрельных ранений и перенесшего почти два десятка операций. На двери своей палаты в военно-морском госпитале Бетесды он повесил написанное от руки объявление следующего содержания:
«ВНИМАНИЕ! Все, кто собирается войти. Если вы переживаете из-за меня или хотите меня пожалеть – проваливайте сразу. Свои раны я получил на работе, которую люблю, которую выполняю для дорогих мне людей, защищая свободу любимой страны. Я крепкий парень и наверняка рано или поздно восстановлюсь полностью. В каком смысле? В том, до каких физических пределов только способно восстановиться мое тело. Затем я добавлю еще процентов 20 благодаря простому упрямству. В этой палате вас ждут веселье, оптимизм и интенсивная терапия. Если вы к этому не готовы, ступайте в другое место». Подписано: «Управляющий палатой».
Я встречался с Джеем и его семьей в начале февраля 2009 года, когда он вернулся в Вашингтон, чтобы подарить свое объявление госпиталю. Встречи с этим молодым человеком и подобными ему придавали мне силы, физические и душевные, чтобы я продолжал трудиться на своем посту. Их пример постоянно был у меня перед глазами.
Я уже упоминал о необходимости готовиться к будущим потенциальным масштабным конфликтам против других государств, одновременно разрабатывая стратегии и тактики участия в войнах, в которые мы вовлечены сейчас или с которыми, вероятнее всего, столкнемся в ближайшие годы – будь то подавление повстанцев, борьба с терроризмом, «усмирение» малых государств-изгоев или преследование антиобщественных групп, что воспользовались хаосом в недееспособных государствах и последствиями гуманитарных катастроф. Именно эта военная доктрина, к которой я призывал, служила основным источником моих разногласий с Объединенным комитетом начальников штабов в рамках Национальной стратегии обороны.
Диалог по этим вопросам с высшим военным и гражданским руководством министерства я возобновил в начале января 2009 года, перед инаугурацией Обамы. Тема всплыла на последнем совещании по обороне при Буще-43; накануне президент и первая леди пригласили начальников штабов, строевых командиров и их жен, а также нескольких раненых, в Белый дом на великолепный, пусть печальный, прощальный ужин. На следующее утро мы взялись за дело. Поводом для споров на сей раз послужила речь, с которой я выступил в Университете национальной обороны – позднее она была в сокращенном виде опубликована в журнале «Форин афферс». Я начал совещание словами, что «намерен… добиться практической реализации стратегические рассуждения, которые излагал в последние два года». Я напомнил, что стратегическая обстановка резко изменилась по причине смены администрации, американского и мирового финансовых кризисов, ослабления общественной поддержки увеличения расходов на оборону, стратегического смещения фокуса внимания с Ирака на Афганистан, семи лет постоянных боевых действий и стресса для вооруженных сил – и решимости конгресса и новой администрации «исправить» бюджет министерства обороны.
Обстоятельства подкинули нам весьма заковыристую бюрократическую задачу. В 2009 году Пентагону предстояло провести сразу четыре комплексных аудита, которых требовал конгресс (аналитический обзор состояния обороны за четырехлетний период, проверка текущей ситуации с ядерным оружием, аудит космической программы и оценка программы баллистических ракет), причем все они были принципиально важными для формирования оборонного бюджета. Также следовало исполнить бюджет 2009 финансового года, получить одобрение на дополнительные военные расходы, составить проект бюджета и дополнительных расходов на 2010 финансовый год (за несколько недель) и к осени разработать бюджет 2011 финансового года. Для столь неповоротливой бюрократии, как пентагоновская, и при длительных сроках выполнения каждой программы это была поистине грандиозная задача и чудовищный вызов. Я заявил старшему военному и гражданскому руководству, что у нас нет времени делать все последовательно, а потому уже в процессе составления и подготовки отчетов для конгресса мы должны опираться на данные, в них содержащиеся, чтобы сформировать бюджеты. Я ясно дал понять, что это позволит нам использовать параллельные процессы для ускорения стратегических и программных изменений, которые необходимо внедрить. Затем попросил высказывать мнения и идеи по поводу того, как действовать дальше. И задал ряд жестких вопросов: