Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка»
Шрифт:
Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.
Допустил брак на производстве – покрой ущерб.
Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.
В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую
При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности
Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.
Для чего же нужны показатели (зачастую их ещё называют ключевыми показателями эффективности – KPI (key performance indicator))? В основном они нужны для того, чтобы на их основе можно было построить систему оценки деятельности и мотивации сотрудников и целых подразделений.
Справедливости ради отметим, что разработкой показателей чаще всего занимаются не линейные руководители, а руководители среднего звена. По этим показателям они оценивают вашу работу как руководителя и достижения подразделения в целом. Если вам, как руководителю, хватает показателей, спущенных сверху для оценки работы ваших подчинённых, то хорошо. Если же нет – добавляйте новые необходимые вам показатели.
Показатели бывают финансовые и натуральные.
Финансовые показатели используются в компаниях всегда. К ним относятся:
валовый доход;
прямые и косвенные затраты;
постоянные и переменные затраты;
маржинальный доход;
прибыль;
собственный капитал;
относительные финансовые показатели.
Они почти всегда измеряются в деньгах или процентах (если это относительные показатели). Эти показатели используются для оценки компании в целом, а также для оценки отделов продаж. Показатель «Издержки» обычно присутствует в оценке каждого подразделения, ведь этот показатель участвует в одном из самых важных документах любой компании – бюджете.
Наряду с финансовыми показателями есть и другие, измеряемые не только в деньгах, но и в штуках, тоннах, метрах, литрах, минутах и т. д. Это так называемые натуральные показатели. Они всегда используются для оценки производственных
количество выполненных запросов на обслуживание;
среднее время решения инцидентов;
количество решённых проблем;
общее время неработоспособности программных продуктов и систем.
Натуральных показателей встречается множество, каждое подразделение использует свои показатели. Что важно помнить при их разработке?
1. Показателей не должно быть слишком много.
Количество показателей разумно ограничивать по двум причинам:
на их основании строится система оценки и мотивации; при множестве показателей она получается слишком громоздкой и, скорее всего, малоэффективной;
каждый показатель нужно учитывать, а это деньги и время сотрудников.
Рис. 19
2. Показатели должны быть измеримы.
Допустим, если вы начальник отдела продаж и хотите измерять лояльность клиентов, то пока вы не придумали способ его измерять – это ещё не показатель. Если вы обозначите лояльность, как количество покупок клиента за отчётный период, то такой показатель уже становится измеримым, т. к. количество покупок легко извлечь из любой учётной системы.
Рис. 20
3. Учитывать показатели лучше методом двойной записи.
Метод двойной записи обычно используется в бухгалтерии. Принцип её достаточно прост: любая хозяйственная операция в учёте отражается дважды. Если где-нибудь что-либо прибыло, значит, где-то что-то обязательно убыло. Такой подход в учете позволяет минимизировать ошибки и делает достаточно простой систему проверки учетных операций.
4. Учётом показателей должны заниматься независимые (от них) специалисты.
Разрабатывая систему показателей, руководитель всегда должен представлять, кто и как будет их учитывать, и кто будет формировать отчёты. Лучше всего нагружать этой работой бухгалтеров. Они обучены выполнять эту работу профессионально, а самое главное, сотрудники бухгалтерии не зависят от показателей, которые они учитывают, то есть они беспристрастны.
Рис. 21. Показатели должны поддаваться учёту