Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
Шрифт:
Серьезная подготовка в области вышеупомянутых дисциплин создает прочную основу для развития специалиста — коуча, поскольку многие из приобретенных навыков легко трансформируются. Более того, подготовка в этих областях дает дополнительные возможности: психолог или психиатр скорее разберется, если у человека возникнут серьезные проблемы, которые невозможно разрешить с помощью коучинга.
Программы формального обучения
Программ формального обучения немного. Это неудивительно, ведь рынок услуг в сфере коучинга еще слишком узок. Программы такого рода предлагаются организациями, готовящими коучей или развивающими навыки коучинга на коммерческой основе. В редких
В рамках каждой из этих категорий вы обнаружите различную степень профессионализма, понимания главной темы и связанных с ней вопросов и полноты обучения. Это неизбежно. Однако по мере развития профессии коуча и лучшего понимания ее роли будет возрастать и необходимость в постоянстве и качестве процесса обучения. В оставшейся части приложения описываются ключевые, с моей точки зрения, элементы эффективного процесса подготовки компетентного коуча.
Программы профессиональной подготовки: процесс
Инстинкт подсказывает мне сначала описать то, чему можно обучиться, а потом уже то, как этому можно обучиться. Но поскольку, по словам Тима Гэллуэя, коучинг — это «искусство, которому в основном учатся на опыте», сначала я опишу процесс. При более глубоком осмыслении становится ясно, что программа обучения коучингу, в которой процесс поставлен во главу угла, обладает необходимой целостностью и в наибольшей степени отвечает интересам обучающихся, а также более четко отражает природу недирективного коучинга.
Я считаю, что наиболее эффективные программы подготовки должны включать три этапа: обучение, стажировку и супервизию. Прежде чем описывать их, я хотел бы ввести понятие переквалификации: может быть, стоит провести кандидатов через процесс предварительной оценки, а затем начинать программу обучения. Это обеспечило бы истинное понимание нужд кандидата и большую вероятность успешного прохождения им программы.
Этап обучения. Несмотря на то что на раннем этапе программы подготовки я отдаю предпочтение недирективному стилю, здесь есть место и для директивного метода. Опыт свидетельствует о том, что существуют некоторые полезные модели и практикумы, которые легко ассимилируются в коучинг. Однако чем скорее тренер сможет вернуться к следованию за интересом участника, внеся при этом определенный вклад, тем лучше. На этом этапе тренер может считать себя гидом, направляющим участника. Имеется в виду, что гид уже прошел эту территорию, и поэтому у него есть полезный опыт и информация, однако выбор конкретной тропы остается за участником.
Цель этапа обучения — познакомить участника со стержневыми моделями, например, со знакомой многим моделью GROW, развить основные навыки, такие, как умение слушать и задавать вопросы, чтобы участники могли начинать вести занятия коучингом. Типичная методика в нашей Школе коучинга — объяснить модель или навык, а потом продемонстрировать его. Участники в этом случае отрабатывают модель или навык друг с другом, получают обратную связь с руководителем программы и со своими коллегами. Вернусь к цитате из Гэллуэя: люди обучаются коучингу в процессе коучинга, и 80 % любой программы должно
В Школе мы выступаем за занятия с клиентами-практикантами, т. е. с людьми, которые нуждаются в коучинге и хотят заниматься с коучем, но при этом понимают, что коуч еще учится. Такой способ наиболее близок к созданию «атмосферы реального мира». Это замечательный прием для ускорения обучения и приобретения навыков решения вопросов, которые существуют в реальном мире, до того, как начнется работа с платным клиентом.
Стажировка. В практическом плане существенного различия между этим этапом и этапом супервизии нет. В обоих случаях коуч занимается коучингом, возможно, с платными клиентами, но на этапе стажировки четко фиксируется то, что коуч еще учится, как правило, под руководством более опытного коуча или наставника. Это более активные и структурированные отношения, чем супервизия, во время стажировки основное внимание уделяется обдумыванию встреч и т. п. заранее. (Супервизия в большей степени предполагает обучение на материале происшедших событий.) На этом этапе коуч-стажер также обучается навыкам консалтинга, необходимым для того, чтобы принести пользу клиенту, а также навыкам отчета/управления клиентом.
Супервизия. В какой-то мере это выходит за рамки данного приложения, посвященного подготовке коучей. Супервизия — это непрерывный процесс, начинающийся на этапе стажировки и сопровождающий коуча в течение всей его профессиональной жизни. Цель супервизии — «обеспечить наилучшую защиту интересов игрока и клиента, а также предоставить образовательную и восстановительную поддержку коучу». Супервизия уделяет основное внимание трем сторонам взаимоотношений: тому, с кем занимаются коучингом, клиенту и коучу.
Приложение 3
ВОПРОСЫ, ЗАДАВАЕМЫЕ БУДУЩЕМУ КОУЧУ (ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЯ)
С постоянным развитием коучинга как средства, дающего возможность улучшить работу и дальнейший рост, в частности, высшего эшелона управленческих работников, среднестатистический потребитель таких услуг сталкивается с трудностями в принятии решений. И не последняя в их числе — выбор коуча. На рынке нет ни регулирования, ни ограничений для этой профессии. Коучем может объявить себя кто угодно. Ниже приводятся вопросы, призванные помочь потребителю в оценке способностей и компетентности коуча.
Как вы предлагаете измерить успех коучинга?
Убедительный ответ на этот вопрос — признак компетентности коуча. Понятно, что найти мерило успеха трудно, ведь некоторые результаты глубоко личные. Однако это возможно, и один из вариантов — иметь четкий набор целей работы и соответственно показателей достижения успеха. Эти цели и показатели вырабатываются коучем и его подопечным и в идеале должны включать вклад со стороны организации-нанимателя (менеджера по работе с персоналом или линейного менеджера). Такие цели в конце программы могут быть пересмотрены.
Термин «цели работы» очень конкретен. Любой коучинг, не дающий ничего нового и не приносящий никакого результата организации, не должен проводиться в рабочие часы или оплачиваться из средств организации. Еще один вариант — обеспечить обратную связь с коллегами перед программой и по ее окончании. Кроме того, многие организации имеют системы управления качеством работы, которые тоже могут быть использованы для оценки изменений результативности сотрудника и его поведения.
Кто из сторон является клиентом: сам человек, с которым занимаются коучингом, или организация-наниматель?