Эффективный управляющий
Шрифт:
В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было «всем известно» в то время.
Интересно, что поначалу совет директоров компании «Белл систем» не утвердил Вейла на посту президента. Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто «знал», что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность
Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было «всем хорошо известно».
Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались «дикими» даже для него. Он был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль «Модель Т» долго не будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном «самоустаревании» представлялась ему безумием. Сам он был твердо уверен в том, что только жесткий централизованный контроль способен привести к положительным результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.
По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:
1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.
2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».
3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.
4. Пуск решения в действие.
5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.
Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.
1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.
Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий.
Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами..
Большинство проблем руководства носит именно такой характер. Решения, касающиеся товарных запасов на предприятии, например, не являются «решениями» как таковыми. Они представляют собой подгонку под момент, настоящая же проблема носит глубинный характер. Такая схема еще более справедлива по отношению к событиям на производстве.
Обычно
Имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных учреждений, носят общий характер.
Компания, которая получает предложение слиться с другой, более крупной, никогда не получит такого предложения снова, если она на него не согласится. Это разовая ситуация по отношению к определенной компании, совету ее директоров и управлению. Но в то же время эта ситуация типична как постоянно возникающая.
Размышления над тем, принять или отвергнуть предложение о слиянии, требуют знания общих правил. В этом случае помогает анализ опыта других компаний.
Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы.
Неполадки в электроснабжении, благодаря чему вся северо-восточная часть Северной Америки от Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в ноябре 1965 года в полную мглу, являлись, согласно первым объяснениям, результатом исключительной ситуации. Этим же объяснялась и «та-лидомидная трагедия», в начале шестидесятых годов приведшая к появлению на свет детей с врожденными уродствами. Нам говорили, что вероятность подобных событий находится в соотношении 1 : 10 млн. и 1 : 100 млн. соответственно и что такое стечение отрицательных событий имеет такую же вероятность повториться, с какой стул, на котором вы сидите, может распасться на составляющие его атомы.
Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?»
Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений.
И Нам известно, например, что и срыв подачи электроэнергии в Северной Америке и «талидо-мидная трагедия» были только первыми проявлениями того, что в условиях современной энерготики и фармакологии имеет достаточную вероятность повторов, в случае если не будут предложены общие решения данных проблем.
Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность прагматического подхода к решению данной типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным обстоятельствам. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений.
Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения.