Эффективный управляющий

Друкер Питер

Молодой юрист, прошедший соответствующую школу подготовки, будет начинать с попыток проникновения в схему рассуждении противоположной стороны. Подобная практика учит его видеть альтернативы. Действительно, только после всестороннего анализа он начнет понимать сущность разбираемого дела. Только после этого он сможет достойно представлять в суде свою точку зрения.

Нет необходимости напоминать, что подобным образом действуют отнюдь не все люди, независимо от того, являются ли они управляющими или нет. Большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное.

Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос:

«Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?». (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.

Управляющий, который хочет принять верное решение, должен заставить себя видеть в противоположном мнении средство продумывания альтернативных вариантов. При этом он должен отбросить в сторону все свои эмоции и уверенность в неправоте оппонента. использует столкновение мнений для того, чтобы убедиться в том, что все важнейшие аспекты рассматриваемого вопроса проанализированы и взвешены.

Наконец всякий руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: «Действительно ли необходимо это решение?». В данном случае единственный вариант приводит к бездействию.

Каждое решение напоминает хирургическую операцию. И то, и другое является по сути дела вторжением в систему и поэтому несет с собой определенный риск шока. Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций. Как управляющие, так и хирурги отличаются своей манерой выполнять стоящие перед ними задачи. Среди них встречаются и радикалы, и консерваторы. Но в общем и целом, они действуют по единым правилам.

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям.

Современники Теодора Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.

С другой стороны, бывают такие условия, в отношении которых можно надеяться, что они приведут к положительным результатам даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос «Что произойдет, если ничего не предпринимать?» можно ответить, что «все образуется само собой», то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не могут влиять на ход событий.

К сожалению, эти тезисы находятся на вооружении далеко не у всех управляющих. Финансист-контролер, одержимый

в условиях финансового кризиса сокращением расходов, редко окажется способным пренебречь мелкими недостатками, устранение которых абсолютно ни'юго не дает. Ему следовало бы знать, что значительные и ускользнувшие из-под контроля затраты скрыты в организации сбыта и распределения продукции. В этом случае он бы постарался сделать все, чтобы взять их под контроль. Не поступая таким образом, он дискредитирует и себя, и всю свою деятельность, потому что поставит вопрос о дальнейшей необходимости использования нескольких сотрудников-ветеранов, увольнение которых, по его мнению, будет способствовать лучшей работе предприятия. Он отбросит как неуместный аргумент то, что сокращение этих людей предпенсионного возраста не принесет никаких результатов. «Жертвы неизбежны, – будет рассуждать он, – почему всем нужно мириться с недостаточно квалифицированной работой?»

Когда все будет уже позади, на предприятии быстро забудут его благие намерения. Однако все будут помнить о расправе с ветеранами, что совершенно неудивительно. В Римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится:

«Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение.

Подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками. Проблемы сами по себе не разрешаются, но и далеко не всегда усугубляют ситуацию. Что касается благоприятных возможностей, то они, скорее, ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, тем не менее их использование вполне желательно. Другими словами, мы можем выжить, и не предпринимая никаких шагов, но если мы действуем, то у нас появляется шанс создать себе лучшие условия.

В таких случаях можно посоветовать провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях. Они таковы:

Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.

Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Хирург, который удаляет только одну миндалину из горла или половину аппендикса, рискует внести инфекцию или вызвать шок в той же степени, как при выполнении всей положенной операции целиком. Подобными действиями хирург не только не облегчает ситуацию, а, наоборот, ухудшает ее. Точно так же лицо, ответственное за принятие важного решения, в каждом конкретном случае будет решать, либо ему действовать, либо нет. Опытный работник никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант, который не удовлетворит даже самых минимальных пограничных условий.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Известно абсолютно все. Представляется очевидным выбор направления действий. Именно на этой стадии решение почти «принимает само себя».

Вместе с тем именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Вдруг становится очевидным, что решение требует не только анализа и суждения, но и большой смелости. Здесь уместно вспомнить, что неприятный вкус совсем не обязательное свойство лекарств, но наиболее действенные лекарства, как правило, обладают именно неприятным вкусом. Подобно этому, решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок.