Эссенциализм. Путь к простоте

МакКеон Грег

Значение подготовки для более серьезных и масштабных ситуаций можно проиллюстрировать историей Роальда Амундсена и Роберта Скотта и их гонки к Южному полюсу.

Оба путешественника преследовали одну и ту же цель – первым из людей добраться до самой южной точки планеты. Но вот их подходы радикально различались {97} . Амундсен был готов к любой неприятности, которую он только мог себе представить. Скотт надеялся на лучшее. Например, он взял с собой в дорогу только один термометр и пришел в ярость, когда тот сломался. У Амундсена термометров было четыре. Скотт, в отличие от Амундсена, взял недостаточное количество еды для людей, собак и пони. Часть запасов на обратный путь Скотт оставил в промежуточном лагере, который пометил только одним флагом. Это означало, что, стоило его команде даже слегка сбиться с курса, они бы его пропустили. Амундсен расставил целых 20 опознавательных знаков во многих милях от лагеря, чтобы люди увидели их издалека. Амундсен не только тщательно готовился к экспедиции, но и много читал об условиях похода,

в то время как Скотт ограничился лишь минимальными мерами.

97

См. Роланд Хантфорд, The Last Place on Earth: Scott and Amundsen’s Race to the South Pole (New York: Modern Library, 1999).

Пока Скотт надеялся на идеальное стечение обстоятельств, Амундсен создавал себе буфер. Именно поэтому его путешествие прошло, учитывая обстоятельства, относительно гладко, в то время как люди Скотта страдали от усталости, голода и обморожений. В итоге Амундсен достиг цели, а Скотт погиб вместе со всей своей командой.

Детальная подготовка очень важна и в бизнесе. Джим Коллинз и Мортен Хансен используют этот пример, чтобы показать, почему одни компании процветают в тяжелых условиях, а другие сдают позиции. Выбрав из 20 400 компаний семь самых успешных, авторы обнаружили, что они не обладали никакими особыми талантами предвидеть будущее. Наоборот, эти компании признавали, что неожиданности нельзя предсказать, и готовились ко всем мыслимым вариантам развития событий {98} .

98

Джим Коллинз и Мортен Т. Хансен, Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All (New York: Harper Business, 2011).

Рассчитайте время и добавьте к нему еще 50 %

Одна моя знакомая верит, что дорога от ее дома до магазина занимает пять минут, а всё потому, что однажды ей удалось преодолеть это расстояние за такое время. На самом деле обычно до магазина идти 10–15 минут. Поход за покупками – не такая уж серьезная проблема, но, к сожалению, точно так же она рассчитывает время и для других событий. В результате она повсюду опаздывает, а кроме того, испытывает постоянный стресс и чувство вины. Она столько лет провела в этом замкнутом круге, что даже не замечала своего измотанного состояния, хотя оно уже начало сказываться физически. Тем не менее она все еще верит, что может дойти до магазина за пять минут, или закончить встречу по конференц-связи за полчаса, или доделать важный отчет за неделю. Иногда у нее это действительно получается, но цена успеха слишком высока и для нее, и для ее близких. Будь у нее буфер, она бы справлялась со всеми срочными делами куда эффективнее.

Случалось ли вам недооценить, какое количество времени у вас займет то или иное задание? Если да, то в этом мире вы не одиноки. Это распространенное явление называют ошибкой планирования [47] (planning fallacy) {99} . Термин, придуманный Канеманом в 1979 году, обозначает тенденцию недооценивать время на выполнение задания, даже если человек уже выполнял это задание ранее. В одном исследовании 37 студентов попросили ответить, сколько времени, по их мнению, займет написание дипломной работы. При условии, что все будет идти настолько хорошо, насколько вообще возможно, средний срок составил 27,4 дня. При условии, что все будет идти настолько плохо, насколько это возможно, студенты называли среднюю цифру в 48,6 дня. На самом деле среднее время работы над дипломом составило 55,5 дня. Только 30 % студентов сумели завершить работу в названный срок {100} . Удивительно, но люди признают, что имеют тенденцию недооценивать время, однако при этом считают, что их текущие временные расчеты верны {101} .

47

Соавтором статьи, в которой впервые был использован этот термин, являлся известный психолог Амос Тверски.

99

Даниэль Канеман и Амос Тверский, “Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures,” TIMS Studies in Management Science 12 (1979): с. 313–327.

100

Роджер Бюхлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс, “Exploring the ‘Planning Fallacy: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, № 3 (1994): с. 366–381, doi:10.1037/0022–3514.67.3.366.

101

Роджер Бюхлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс, “Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions,” в Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment, под ред. Томаса Гиловича, Дейла Гриффина и Даниэля Канемана (Cambridge: Cambridge University Press, 2002), с. 250–270.

Существует

множество объяснений ошибки планирования, из которых самой интересной причиной мне кажется социальное давление. Одно исследование показало, что, когда людям разрешают оценивать время на выполнение того или иного задания анонимно, ошибки планирования не возникает {102} . Очень часто мы знаем, что не сможем выполнить задание в установленный срок, но боимся признаться в этом окружающим.

Какой бы ни была причина, суть в том, что мы не соблюдаем установленные сроки: опаздываем на встречи, срываем дедлайны, не вовремя оплачиваем счета и так далее. Выполнение заданий становится сложным и стрессовым делом, хотя могло бы пройти просто и гладко.

102

Стефани П. Пеццо, Марк В. Пеццо и Эрик Р. Стоун, “The Social Implications of Planning: How Public Predictions Bias Future Plans,” Journal of Experimental Social Psychology 42 (2006): с. 221–227.

Чтобы защитить себя от ошибки планирования, всегда добавляйте 50 % к тому сроку, за который вы рассчитываете завершить задание (и если вам кажется, что 50 % – это слишком, вспомните, как часто работа над тем или иным проектом занимала у вас в полтора раза больше времени, чем вы планировали). Если вы отвели себе час на встречу, добавьте к нему еще 30 минут. Если вы планируете за 10 минут отвезти сына на тренировку по футболу, выезжайте из дома за 15 минут до ее начала. Это не только поможет вам избавиться от стресса, связанного с опозданиями (представьте себе, сколько нервов вы сэкономили бы, стоя в пробке, если бы при этом никуда не спешили). Если вам удастся выполнить задание быстрее, чем вы планировали (хотя подобное случается крайне редко), то выигранное время станет для вас приятным подарком.

Планируйте сценарии

Эрван Мишель-Керьян, управляющий директор Центра по управлению рисками и процессами принятия решений в Уортоне, рекомендует всем людям, начиная с президентов и правительств разных стран, разработать для себя стратегию менеджмента рисков. Например, вместе с сотрудниками Всемирного банка он работал в Марокко над определением того, какие страны мира наиболее уязвимы. В результате Марокко, занявшее 58-е место в списке из 85 стран, разработало план действий для защиты от возможных рисков {103} .

103

Global Facility for Disaster Reduction and Recovery, “Protecting Morocco through Integrated and Comprehensive Risk Management”, www.gfdrr.org/sites/gfdrr.org/files/Pillar_1_Protecting_Morocco_through_Integrated_and_Comprehensive_Risk_Management.pdf, было доступно 22 сентября 2013 года.

Когда Эрван и национальное правительство какой-либо страны начинают работу над созданием национальной стратегии управления рисками, Эрван предлагает правительству ответить на пять вопросов:

• С какими рисками мы сталкиваемся и в каких областях?

• Какие активы и группы населения подвержены рискам и в какой степени?

• Насколько они уязвимы?

• Какую финансовую нагрузку в связи с такими рисками несут отдельные люди, компании и государственный бюджет?

• Каким образом мы можем инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить экономику? {104}

104

Также в этой работе он приводит двенадцать причин того, что люди не занимаются профилактикой рисков: Wharton Center for Risk Management and Decision Processes, “Informed Decisions on Catastrophe Risk”, Wharton Issue Brief, зима 2010 года, http://opim.wharton.upenn.edu/risk/library/WRCib20101_PsychNatHaz.pdf.

Эти же пять вопросов стоит задать и самому себе, когда вы создаете буфер. Подумайте о самом важном для вас рабочем или личном проекте, а затем спросите себя: с какими рисками связан этот проект? Каким будет результат в худшем случае? Какое социальное значение будет иметь этот проект? К каким финансовым последствиям он приведет? Каким образом вы можете инвестировать средства, чтобы наиболее эффективно снизить риски и укрепить финансовую или социальную сторону собственной жизни? Ответ на последний вопрос подскажет, какой буфер вам необходим. Возможно, нужно увеличить бюджет на 20 %, нанять пиарщика для общения с прессой или организовать заседание правления, чтобы убедиться, что проект удовлетворяет всем требованиям акционеров. В любом случае вы сможете защитить себя от неожиданностей.

Эссенциалист понимает, что в реальной жизни мы не можем предвидеть всего или подготовиться к каждому мыслимому развитию событий. Будущее слишком туманно. Именно поэтому эссенциалисты создают для себя буферы, чтобы уменьшить влияние неопределенности на свою жизнь.

Глава 16

Удаление

Как устранять препятствия и получать лучший результат

Чтобы приобрести знания, ежедневно понемногу прибавляй. Чтобы постичь мудрость, ежедневно понемногу убавляй.

Лао-цзы