Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
«Децентрализация» не есть исключительно «дело гендиректора».
Это… «дело каждого».
Децентрализация — это… отношение! Как сказал Брайан Джоф-
фе, генеральный директор компании BIDVest, «децентрализация — это
не кусок бумаги. Это не я. Это либо есть в вашем сердце, либо нет».
Это Готовность (желание!!!) «передать полномочия», предостав-
лять другим свободу действий, отправлять их в Приключенческие Туры —каждый день.
Если мучительно и тревожно —
мочий. Кэспиан Вудз, владелец малого предприятияПомехи 481
137. Сыграйте в…
Великую Игру
«Устранение Помех»!!
Commerce Bank (которым теперь владеет Toronto-Dominion) в определенной степени революционизировал розничные бан-
ковские услуги на Восточном побережье Соединенных Штатов.
Начать с того, что среди множества всего прочего на компьютер-
ных терминалах в филиалах Commerce Bank появилась… крас-
ная кнопка… на клавиатуре. Когда вы (банковский кассир) стал-
киваетесь с какой-либо автоматически генерируемой (банком) проблемой при обслуживании клиента… то нажимаете на крас-
ную кнопку. Обнаруженная вами помеха будет принята к сведе-
нию и формально устранена — и если принимаются меры, а так
чаще всего и бывает, то вы получаете денежное вознаграждение
за выявление помех (любого рода), которые нарушают впечат-
ление клиента о совершенстве обслуживания.
(У Commerce Bank также есть правило «двух “нет”». Когда кли-
ент просит назвать ему кодовую комбинацию к банковскому хра-
нилищу… кассиру не разрешается говорить «нет»! Прежде всего
он обязан обратиться к своему непосредственному начальнику —и если получает ответ «нет», то тогда, и только тогда кассир имеет
право отказать клиенту в его просьбе. Идея в том, чтобы пока-
зать, что банк из кожи вон лезет — передавая по инстанции даже
самую невероятную просьбу — в попытке не отказать клиенту
в любой-дурацкой-прихоти. Более того, Commerce Bank называет
себя… «Да Банк»… именно потому, что изо всех сил старается
удовлетворять практически любое желание клиента.)
Моя идея-предложение заключается в том, чтобы вы при-
думали что-нибудь типа Красной Кнопки (или правила «двух
“нет”») для своего отдела из трех человек, временно созданной 482 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
проектной группы из девяти человек, ресторана на 17 столиков
или подразделения из 235 сотрудников. Иначе говоря, по анало-
гии с Commerce Bank создайте формальные процессы для Вы-
явления помех, а также вовлечения всех в… Великую Игру
«Устранение Помех». Рассматривайте ее на более высоком
уровне абстракции как «стратегическую» «Культуру устранения
помех» — полноценную философию, подкрепленную формаль-
ной инфраструктурой, цель которой — по возможности держать
под контролем «неизбежное накопление помех» и даже повер-
нуть этот процесс вспять. Существует масса приемов — заим-
ствуйте.
• Клятва Верности Делу Устранения Помех, которая дается каж-
дое утро. (Не «перебор» ли это? Нет! Помехи — вот Убийца
Эффективности Организации № 1. И точка.) (Помните… GM
погубила GM!)
• Включение пункта об устранении помех в повестку дня каж-
дого совещания.
• Назначение ответственного лица по устранению помех
на уровне «вице-президента»: ДПУП, Директор по устране-
нию помех.
• Поощрение тех, кто принимает участие в Выявлении Помех
и Устранении Помех на всех уровнях.
• Наказание тех, кто способствует Накоплению Помех на всех
уровнях. (Это тоже можно превратить в игру. Вместо офици-
ального «документа в папке», «наезды» друг на друга за услож-
нение жизни коллег и клиентов можно рассматривать
как спорт — и получить огромный положительный эффект.)
• Создание средств для постоянного и автоматического изме-
рения приращения помех, а также систем очистки, проце-
дур и процессов, определяющих степень Нарастания Слож-
ности / Накопления Помех.
• Создание для всех без исключения своего варианта Красной
Кнопки, а также «двух “нет”».Помехи 483
• И т. д.
• Займитесь этим… сегодня!
• (Это строго обязательно.)
• Объем помех растет… 60 / 60 / 24 / 7 / 365.
138. Упражнение
«минус один процент»:
расчистка царства
«помех» всего
за 45 минут
Несколько лет тому назад я проводил корпоративный семи-
нар в британской фирме среднего размера ($50 млн?). Вместе
со мной его вел один консультант широкого профиля; точнее
говоря, он работал первые две трети дня, а я обеспечил (наде-
юсь) гранд-финал.
Примерно в два часа дня мой коллега внезапно прервал за-
нятия и сказал: «Я хочу доказать, что полностью отработал
свой сегодняшний гонорар, и даже с лихвой. Сейчас мы оста-
новимся и сделаем 45-минутное упражнение».
Он объяснил, что бюджет любой сделки можно легко со-
кратить на один процент. (Как и у всех нас, у фирм, независимо
от обстоятельств, имеются жировые отложения — и мало у кого
индекс массы тела выражается однозначной цифрой.) Хотя