Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
ловеком, которого мне довелось знать, — и определенно самой
независимо мыслящей личностью до 30 лет. Он несколько меся-
цев работал на меня в 1978 г., еще в McKinsey , когда мы разраба-
тывали дистрибьюторский проект для Frito-Lay в Далласе. К тому
времени мне довелось поработать с большим количеством очень
умных парней, но он чем-то выделялся среди других, хотя вна-
чале я не мог разобраться — чем. Иногда за ужином заходила
речь о наших
нологический колледж, он — отделение машиностроения, а я —гражданского строительства. Но потом наши пути разошлись.
Поскольку за мою учебу в колледже платили Военно-морские
силы США, я в ответ на эту любезность отслужил четыре года
в ВМС. Он же пошел работать на край света, где был практически
один, в качестве молодого — и исключительно самостоятельного
и ответственного — инженера по эксплуатации. Его компания, имевшая штаб-квартиру во Франции, называлась Schlumberger и представляла собой конкурентоспособную, эффективную, Предприятие 493
автономную фирму с хорошей научно-исследовательской ба-
зой, которая оказывала нефтепромысловые услуги.
В течение последующих 25 лет я держал Schlumberger в поле
зрения, наблюдая за успехами и неудачами (в основном успе-
хами) этой компании. В начале 2008 г. проиллюстрированная
на обложке журнала BusinessWeek статья сообщала, что дерзкая
как никогда Schlumberger может захватить мир: «ГИГАНТ ПОД-
БИРАЕТСЯ К БОЛЬШОЙ НЕФТИ: как Schlumberger переписывает
правила игры с энергией». Если коротко, то там говорилось о том, что Schlumberger знает, как создавать нефтяные месторождения
на условиях «под ключ» и эксплуатировать их, причем на любом
этапе, начиная от разведки и бурения до полномасштабной до-
бычи и транспортировки. А золотым самородком по-прежнему
остаются мощные, небольшие, самостоятельные, энергичные, технически грамотные группы. По мере того как Китай и Рос-
сия, среди прочих, развивают свою энергетику, государствен-
ные компании обставляют главных независимых участников
рынка. В центре всего этого, подстрекая новых игроков, которые
оттесняют такие компании, как Exxon и British Petroleum (Китай
и Россия не хотят, чтобы Exxon или BP вмешивались в их жизнь), стоят Короли Большого Масштаба, Управления Долгосрочными
Проектами — и они носят комбинезоны Schlumberger.
В самом центре «империи» Schlumberger находится отно-
сительно недавно созданная организация, напоминающая
огромное подразделение глобального сервисного обслужи-
вания (Global Services Unit) IBM (сегодня Global Services = IBM) и UPS — группы обеспечения бесперебойного электроснабжения, которые управляют всеми цепочками поставок огромных ком-
паний. Schlumberger создала свое аналогичное подразделение
и назвала его просто — IPM (Integrated Project Management). Оно
располагается в непримечательном здании недалеко от аэро-
порта Гатвик, и его глава утверждает, что IPM сделает «практиче-
ски все, что захочет владелец нефтяного месторождения» — т. е., как пишет BusinessWeek, «[IPM] расширяет традиционную роль 494 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
компании [Schlumberger] как поставщика услуг* и углубляется
в области, где прежде доминировали нефтяные гиганты». (* Мой
старый приятель работал в одиночку на удаленных морских бу-
ровых платформах, где занимался интерпретацией результатов
геофизических исследований и другими подобными вещами.) В моем представлении Schlumberger в настоящее время
очертя голову преобразуется в то, что могло бы стать самой круп-
ной и мощной PSF, или ФОПУ (фирмой, оказывающей профессио-
нальные услуги), за всю историю. Вместе с тем пути, по которым
пошли IBM , UPS и Schlumberger, открыты для многих, возможно, даже для большинства фирм, причем в самых разных областях.
Вспомним передвижные сервисные подразделения Geek Squad, дочерней компании Best Buy , которые реально обеспечивают
преимущество Best Buy перед конкурентами в розничной про-
даже электронной техники; или компоненты ФОПУ, созданные
во многих гигантских «промышленных» подразделениях General Electric (GE), которые обеспечивают намного больше половины
доходов подразделения; даже MasterCard и подобные ей ком-
пании начинают активно работать в этом направлении — так, для некоторых из своих клиентов служба MasterCard Advisers выполняет все действия, связанные с платежными системами, проникая все глубже и глубже в самое сердце операций клиента.
Одна из «пятерки главных» Проповедей Тома призывает каж-
дый «отдел» в организации оценить себя в новом качестве полно-
ценного поставщика услуг на условиях «под ключ», рентабель-
ной ФОПУ де-факто или де-юре. (Каждый отдел означает…
именно каждый!) И аналогично я призываю компании всех
мастей рассмотреть возможность роста через создание ФОПУ.
Преобразование Schlumberger -IBM -UPS-GE-MasterCard — а это
именно так — есть результат не только «программ», но и реши-
мости.
Итак, посмотрите на «идеи ФОПУ» в разрезе следующих ас-