Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг

Певерелли Роджер

Концепция целевых групп в применении к этническим группам

Примечательно, что несколько европейских финансовых учреждений, особенно банков, пытаются применить концепцию целевой группы в отношении растущего количества клиентов-мусульман. Такой подход кажется нам неразумным как с точки зрения концентрации усилий, так и с точки зрения стремления к простоте. В большинстве стран этот сегмент попросту слишком мал. Кроме того, большинству финансистов недостает знаний и понимания в отношении исламской модели финансовой деятельности. Таким образом, их добрые намерения приведут лишь к косметическим решениям.

Chaabi Bank, подразделение Banque Populaire du Maroc, открывает свои отделения по всей Европе. С нашей точки зрения, банки такого рода могут оказаться серьезными конкурентами, способными создать в Европе полноценную сеть исламских банков, так как понятие «близости» означает также и аутентичность, и подлинность. Этот банк благодаря своему происхождению владеет фундаментальными знаниями о потребителях.

3. Активное вовлечение потребителей путем совместного творчества

Клиенты, потребительские ассоциации и тому подобные организации еще много лет будут внимательно смотреть за тем, что делают финансисты. Вы можете превратить это в свое преимущество – вовлеките их в работу компании, продемонстрируйте на деле, что значит «быть ближе», поймите

мотивацию их шагов, осознайте, что значит для них понятие прозрачности и каким образом вам следует с ними общаться. Это позволит создать продукты, затрагивающие их самые деликатные струны – вы сможете получить совместное творение в широком смысле слова.

Эксперт VODW по вопросам совместного творчества Маринде ван Левен-Фонтейн рассказывает (во врезке ниже) о различных моделях совместного творения и делится предположениями о том, какую модель вы могли бы выбрать для себя. Некоторые финансовые организации уже активно пользуются возможностью привлечения потребителей к сотрудничеству. Такие новые инструменты, как социальные медиа, значительно облегчают процесс совместного творчества.

Компания Buzz Insurance, часть Insurance Australia Group, появилась в 2009 как раз благодаря совместному творчеству. Вот что рассказала нам Джеки Джонсон, CEO Buzz Insurance: «В процессе совместного творчества, занявшем почти 12 месяцев, приняли участие около 4 тысяч человек, задавшихся вопросом, каким образом страховая компания, действующая в Сети, может обеспечить их именно той ценностью, которая нужна им больше всего. В процесс работы мы задействовали уникальный онлайновый форум под названием myinsuranceideas, его участники делились идеями о бренде, продукте, предложении услуг, а также рассказывали о впечатлениях в этой области. Мы продолжаем активно стимулировать людей обмениваться мыслями и идеями в сообществе Buzz Exchange и других онлайновых каналах, таких как Facebook и LinkedIn. Наша цель состоит в том, чтобы получить новое глубокое знание о клиентах, что позволит нам «заточить» свое предложение и дать людям нужную им ценность». По словам госпожи Джонсон, обратная связь была просто прекрасной, а идея Buzz получила одобрение со стороны клиентов, отраслевых аналитиков и широкой общественности. Воплощение этой идеи признано «лучшим онлайновым интерфейсом» в страховой отрасли Австралии, обеспечивавшей куда большую степень прозрачности в ценообразовании, чем любой другой действующий в онлайне конкурент.

Fidor Community Banking, новый германский банк, одним из первых начал применять структурный подход, дающий клиентам стимул к участию, приглашающий их давать оценку или делиться мнением о консультантах банка и предлагаемых им продуктах. В этом процессе используются настоящие деньги. Вот лишь несколько примеров: 50 евроцентов за ответ на вопрос, заданный другим пользователем; 1 евро за размещение своего предложения для банка и 1000 евро в случае, если банк воспользовался этим предложением; участие в видеоконкурсе YouTube на тему «Как должен выглядеть банк будущего?» – до 500 евро.

Совместное творчество: от брендинга к be-friending [28] и от потребителей к просьюмерам (prosumer) [29]

«Примерно 70–80 % новых проектов, выходящих на рынок, терпят поражение. Зачастую это связано с отсутствием знания о реальных потребителях. Совместное создание, вовлечение клиентов в ваш инновационный процесс значительно повышают шансы на успех. Оно также способствует росту лояльности к бренду, повышению индекса NPS, росту прибыли и увлеченности клиентов вашим брендом», – говорит Маринде ван Левен-Фонтейн, эксперт VODW по вопросам совместного творчества.

Компании отлично представляют, как работает старая добрая модель – посылайте информацию клиенту, заваливайте его информацией, не позволяйте ему выплыть… Совместное творчество требует иного подхода – односторонний монолог превращается в диалог, от говорения мы переходим к слушанию, взаимодействию и вовлечению. Но каким образом вы, как компания, можете этого добиться?

Совместное творчество – это не что-то новое. До наступления промышленной революции дизайн и производство практически каждого продукта производилось с участием будущего пользователя. Вследствие промышленной революции мы утратили знание о совместном творчестве, и возникла новая модель “от компании к потребителю”. Прямо сейчас мы входим в новую эру, в которой возможности информационных технологий позволяют совместить между собой два прежде несовместимых мира: низкие затраты и дифференциацию. В сущности, речь идет о повторном воссоздании самого инновационного процесса. Совместное творчество может иметь множество форм, но в любом случае оно дает потребителям право сказать о том, каким образом должны создаваться, проектироваться и производиться продукты и услуги. В этом процессе возможны различные уровни участия. VODW разработала модель совместного творчества, в которой описываются разнообразные способы творчества, основанные на различных ролях потребителя и производителя. И потребитель, и производитель, могут играть совершенно различные роли.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вам способ творчества, вам, прежде всего, необходимо определить, чего вы хотите достичь. Хотите ли вы больше узнать о нуждах своих потребителей и повысить качество контакта с ними? Хотите ли вы действительно дать им реальную возможность создавать новые продукты (или их части)? Хотите ли вы начать открытый диалог и улучшить степень своей доступности к общению? В чем смысл этого общения для потребителей, которых вы хотите вовлечь? Каким образом вы будете сохранять жизнь этой связи?

Вне зависимости от того, какую модель совместного творчества вы выберете, вовлечение потребителей и повышение степени открытости компании обычно оказывает огромное влияние на всю ее организацию. Мы надеемся, что эта модель подскажет вам направления и пути дальнейшей работы, которые устроят вас больше всего».

28

Буквально: «будем друзьями».

29

Новообразование, составленное из слов producer (производитель) и consumer (потребитель). Обычно обозначает людей, способных влиять на политику производителя в области выпускаемой продукции или принимающих участие в процессе ее создания.

Различные модели совместного творчества

Киножурнал – необычный, но эффективный инструмент для вовлечения клиентов

Ирина Чичмели, начальник управления маркетинга Финансовой группы Лайф, рассказала нам, как для создания клиентоориентированной культуры вовлекаются клиенты банков Группы Лайф: «Настало время, когда и в России клиенты начинают критически переосмысливать свои отношения с финансовыми институтами. Если раньше отношения “банк – проситель” были приемлемы, то теперь позиция “просителя” перестала устраивать многих клиентов, которые стремятся к равноправным, партнерским отношениям с банком.

В этой ситуации для Финансовой группы

Лайф стало крайне важно понять, что ценят наши клиенты, что делает их партнерами и побуждает снова и снова выбирать банки нашей Группы из множества работающих в России банков. Вместе с тем одного только понимания недостаточно для построения успешной клиентоцентричной культуры. Для этого необходимо постоянно меняться. А чтобы изменения были востребованы и приняты клиентами, они должны опираться на обратную связь, которую Группа получает от них.

Уже более трех лет в Группе Лайф снимается корпоративный киножурнал Voogol, который стал необычным, но – будучи правдивым “взглядом со стороны” – по-настоящему эффективным инструментом для изменения культуры обслуживания клиентов в отделениях банков Группы.

Сюжеты журнала снимаются в отделениях банков Группы и всегда основаны на реальных фактах. Креативная группа, отвечающая за киножурнал, проверяет, как на практике выполняется клиентское обещание бренда Лайф, реализуется клиентское предложение бизнесов, обслуживаются клиенты и т. п. Уникальность журналу придает тот факт, что в качестве “проверяющих” – тайных покупателей – часто выступают реальные клиенты банков Группы. Клиенты также активно и охотно участвуют в интервью и опросах, которые проводит съемочная группа, рассказывают о своих впечатлениях от посещений как банков Группы, так и банков-конкурентов, принимают участие в необычных экспериментах, которые проводит Voogol для тестирования культурной среды и сервиса в отделениях.

Показ Voogol проходит на ежемесячных стратегических сессиях Группы и сопровождается последующим обсуждением президента Группы с участниками сессии (до 200 человек из всех регионов присутствия). Практически всегда Voogol становится хорошим мотиватором для решения проблем конкретных клиентов, показанных в журнале, а также для изменений в культуре, процессах, поведении и отношении сотрудников и т. д. После сессии все участники увозят с собой диски с записью Voogol в свои отделения и регионы, где проходят бурные обсуждения снятых сюжетов с сотрудниками и принимаются решения о том, что необходимо изменить в конкретном отделении».

4. Международные финансовые организации должны продемонстрировать уместность предложения в различных регионах

Преимущества «глобального» больше не кажутся потребителям столь же явными, что и раньше. Более привлекательными кажутся национальные или даже региональные игроки. Означает ли это, что международные игроки устарели? Нет. Это значит всего лишь, что теперь в их деятельности важно показывать элементы «местного». Финансовым компаниям следует последовательно и четко демонстрировать, что они по-настоящему понимают клиентов, и показывать клиентам, какую пользу те могут получить с точки зрения глобальной перспективы.

Прежде всего, за счет того, что международные игроки больше, чем национальные или региональные, способны доносить человеческое измерение во всех точках соприкосновения и контактов с клиентами, то есть применять все описанные в этой главе принципы построения компании.

Кроме того, речь может идти об использовании международного масштаба для создания преимуществ на местном уровне.

Перевод масштаба в качество и цену

Zurich Financial Services ежегодно чинит или заменяет свыше 500 тысяч ветровых стекол автомобилей. Это больше, чем количество стекол, которые устанавливает в свои новые автомобили, производящиеся по всему миру, автопроизводитель масштаба Volvo. Zurich воспользовался своим масштабом для организации глобальной программы в области работы с автомобильными стеклами в целом ряде крупных рынков, таких как Австралия, Германия, Испания, Швейцария, Великобритания и США. В рамках этой программы Zurich может использовать свою глобальную покупательскую силу как для получения скидок за объем покупок, так и для стандартизации предлагаемых услуг. Для местных клиентов подобная глобальная перспектива может транслироваться в быстро оказываемые услуги по справедливой цене.

5. Новые перспективы партнерства – как стать ближе к потребителям

Партнерства – мощный инструмент, позволяющий, с одной стороны, придать более материальный характер выражению «стать ближе», а с другой – обеспечить ускоренный рост. В первую очередь, речь идет о партнерствах с компаниями, предлагающими банку набор дополнительных навыков или имеющими доступ к новым целевым группам.

Международная страховая компания Prudential не так давно вступила в 12-летнее партнерство по страхованию банковских операций (bancassurance) в Азии с United Overseas Bank. В качестве своего вклада UOB предоставляет сеть более чем из 400 отделений в Сингапуре, Таиланде и Индонезии, а также глубокие знания о том, какие факторы наиболее важны для принятия решения местными клиентами. Prudential вносит свой международный опыт и возможность экономии на масштабах в отношении продуктов и услуг. Это – ситуация обоюдного выигрыша: местный банк может предоставлять своим клиентам лучшее в своем классе предложение по страховке, тем самым улучшая связи с ними, а наличие партнерства позволяет Prudential выйти на азиатский рынок и обеспечить массу возможностей для роста.

Совмещение глобального и местного в области страхования банковской деятельности

Хайме Киркпатрик, директор по вопросам банковского страхования в испанском отделении компании AEGON, подтвердил нам, что совмещение знания о местных рынках и возможности принятия решений на местах (со стороны банков) и ресурсов международной страховой компании действительно способно принести весомые плоды: «У банков в Испании крайне высокая плотность отделений – примерно одно отделение на каждую тысячу человек. Благодаря своим крайне тесным связям с клиентами банки выступают отличным каналом для трансляции сообщения со стороны AEGON. Наши нынешние партнерства такого рода с Caja Mediterr'aneo, Caja Terrassa, Caja Navarra, Caja Cantabria и Caja Badajoz обеспечивают нам доступ примерно к 2200 отделениям банков, то есть позволяют оказаться ближе к 4 миллионам клиентов. И если знать, что доля проникновения услуг по страхованию жизни и организации пенсионных планов составляет 3–4 %, то становится очевидным, что наши совместные предприятия представляют отличную возможность развить новый бизнес, аналогов которому в настоящее время не существует. Мы не боремся за куски уже существующего пирога. С помощью объединенных усилий мы создаем совершенно новый пирог.

В настоящее время мы быстрыми темпами повышаем долю своего присутствия среди клиентов наших партнеров. Это стало возможным лишь благодаря отличному активу в распоряжении наших партнеров – их знаниям о клиентах. Они знают их возраст, семейное положение и – до определенной степени – способны рассчитать их доход; все это представляет для нас крайне важную информацию, помогающую в развитии и предложении правильных продуктов. На основании профилей клиентов, мы можем создать более таргетированное предложение продуктов, удовлетворяющих истинные потребности клиентов. Более того, мы можем кастомизировать сообщения для клиентов и повышать степень их осведомленности о важности страхования жизни или пенсионных планов.

Клиенты могут наглядно убедиться в расширении своих связей с банком – мы говорим о нынешних и будущих потребностях как их самих, так и их семей. Это именно то, чего они ждут в условиях нынешней экономической и финансовой неуверенности.

И именно партнерства позволяют донести до клиентов новые предложения. Для AEGON Spain партнерства с банками позволяют нам оказаться максимально близко к своей целевой группе, тем самым открывая совершенно новые возможности для роста».