Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг
Шрифт:
Поставщики финансовых услуг развивают совершенно различные виды партнерств, начиная от маркетинга на рабочих местах и заканчивая контактом с потребителями через работодателей. Развиваются партнерства, позволяющие достучаться до потребителя с помощью потребительских ассоциаций и групп единомышленников. Также активно развиваются так называемые оптовые партнерства, позволяющие обеспечить контакт с потребителями через крупные корпорации, например ретейлеров в области продуктов питания, товаров широкого потребления, производителей автомобилей, телекоммуникационных операторов или коммунальные предприятия.
Число партнерств между компаниями быстро растет и в других отраслях. Многим известны успешные истории партнерства Nike / Apple iPod, ориентированного на бегунов, производителей кофейной машины Philips / Sara Lee Senseo или сотрудничества между производителем кроватей Heavenly Beds и гостиничной сети Starwood Hotels.
Однако существует значительное отличие. Поставщики финансовых
Созданные к настоящему времени партнерства уже предлагают для этого широкие возможности – работодатели хорошо знают своих сотрудников и по-настоящему близки к ним, группы единомышленников имеют сильные узы, основанные на общих интересах, а оптовые партнеры обладают огромными массивами информации о своих клиентах. Тем не менее у финансистов крайне редко имеется прямой или косвенный доступ к этим знаниям. Улучшение качества знаний о клиенте редко является единственной целью соглашения между партнерами. В нынешних партнерствах это обычно считается вопросом, о котором каждый партнер должен заботиться самостоятельно.
Большинство компаний, занимающихся страхованием автомобилей, используют простой подход в отношении количество будущих заявлений о страховых случаях. Они используют ограниченное количество переменных, таких как возраст, месторасположение и опыт вождения. Компания Allstate выяснила, что картина становится еще более ясной, если добавить к этим данным информацию о финансовой дисциплине потребителя. Allstate изучает кредитную историю потребителя, чтобы определить, каким образом он управляет своими личными финансами. Как оказалось, эти данные способны отлично предсказать, насколько ответственным водителем является тот или иной клиент. Сделав такой шаг в сторону, Allstate смогла создать структуру ставок, которая гораздо точнее привязывает размер страховой премии к уровню риска, присущему каждому клиенту. Это позволяет компании предлагать страховые услуги значительно большему количеству людей по конкурентно привлекательным ценам.
Решение может показаться очевидным, но если взглянуть на современные партнерства, то многие ли страховые компании принимали во внимание кредитные истории своих клиентов, имеющиеся у банков-партнеров?
6. Переосмысление роли отделений
Попытка провести параллель между стремлением «стать ближе» и расширением сети отделений полностью игнорирует суть желаний клиентов; мы должны по-новому взглянуть на свои отделения.
Знание о клиентах и предвосхищение его ожиданий от сервиса
Отделения могут считаться «близкими» только тогда, когда они способны установить тесные личные отношения с клиентами. Однако, с точки зрения самих клиентов, большинство отделений крайне далеки от подобных отношений. Улучшению могут подвергнуться и уровень знания о клиентах, и качество советов и услуг, предоставляемых в отделениях. Если поставщики финансовых услуг действительно хотят, чтобы их отделения играли ключевую роль в создании доверительных отношений и восстановлении контакта с клиентами, им придется в первую очередь решить именно эти проблемы. В итоге все сводится к желанию и готовности серьезно отнестись к потребностям клиентов, использовать полученные знания для создания продуктов, удовлетворяющих эти потребности, и удивлять их услугами, уровень которых превосходит все прежние ожидания.
Проведенное в 2009 году в США исследование BAI и Finacle показало, что лишь треть людей верит в то, что основной банк, с которым они работают, понимает суть их финансовых целей. В отделениях банка дела обстоят еще хуже. Согласно данным опроса, проведенного компанией Deloitte в Нидерландах, 80 % респондентов верят, что специфика той или иной ситуации в жизни клиента обычно неизвестна сотрудникам отделений банков, с которыми они работают. В других странах (а также при обсуждении деятельности страховых посредников), исследование показало сходные результаты.
Беспрепятственное сотрудничество со всеми другими каналами
Помимо этого, отделения должны беспрепятственно работать вместе с другими каналами, использующимися финансовыми учреждениями. В конце концов, все каналы, включая
Согласно данным опроса, проведенного в 2011 году компанией Aite Group LLC среди руководителей 20 крупнейших финансовых учреждений США, 12 % сообщили, что их банкоматы интегрированы в CRM-системы банка, а 17 % сообщили, что с CRM-системой уже интегрирована система их мобильного банковского обслуживания.
Однако до сих пор вопросу «единообразного мнения» уделяется довольно мало внимания во всех каналах, в том числе и в отделениях. Традиционной отправной точкой для этого явным или неявным образом служит физическое отделение банка. В отделениях до сих пор сосредоточена вся внутренняя власть. Удаленные каналы часто управляются в отдельности от сети отделений, поэтому нередко воспринимаются отделениями как конкуренты, а не партнеры, помогающие лучше обслужить клиента.
В нашем представлении, отделения сохранят свою важность, а финансовые консультанты будут добавлять крайне важный человеческий элемент ко всем комплексным продуктам – ипотекам, необеспеченным потребительским кредитам, страховкам жизни и инвестициям. Однако их роль в организации «путешествия потребителя» (customer journey) изменится вследствие беспрепятственного сотрудничества с другими каналами.
В целом ряде стран «онлайновый канал» уже стал вполне традиционным, а некоторым финансовым организациям удалось оптимизировать сильные стороны каждого канала в рамках единой системы.
Финляндская страховая группа Tapiola выстроила двойную модель, в рамках которой онлайновые банковские операции совмещаются с личным взаимодействием в офисах компании. Благодаря этой схеме компания может предложить своим клиентам, как низкие издержки при работе, так и систему персонализированных советов по всем важным вопросам.
Аналогичную стратегию применяет и ING Direct в Испании. Альфонсо Запата, CEO ING Direct: «Мы замечаем, что подавляющее большинство наших банковских услуг оказывается через онлайновый канал. В сущности, в онлайне происходит 97 % наших контактов с клиентами. Телефонная связь нужна нам для всего нескольких типов деятельности, а еще меньше нам нужны физические отделения. И таким мы видим будущее всего банковского бизнеса. Личный совет и общение лицом к лицу нужны только при подготовке плана финансирования пенсионных накоплений или на последних этапах операций по выдаче ипотеки. Однако эти виды деятельности нужны нашим клиентам не каждый день. В течение года посещение отделения банка бывает нужным лишь 1 % из 2 миллионов наших клиентов. Для решения этой задачи мы добавили к нашим каналам онлайновой и телефонной связи 50 физических отделений. Для этой цели мы используем уже открытые отделения нашей страховой компании. Мы наняли новых сотрудников, в процессе обучения которых 30 % времени было уделено развитию “твердых навыков” [30] , а 70 % – “мягких навыков” [31] . Кроме того, определенной части наших клиентов необходимо подтверждение того, что мы физически существуем. У других банков со сходной клиентской базой открыто по 600 отделений».
30
Hard skills – технические навыки, которые можно наглядно продемонстрировать (например, управление автомобилем или компьютером).
31
Soft skills – умение общаться, работать в команде, проявлять участие и т. д.
В некоторых странах отделения останутся самым важным каналом коммуникации и в будущем: это связано с низкими показателями проникновения Интернета.
Инновационный итальянский Chebanca! выбрал подход с использованием множества каналов, совместив онлайновую деятельность с ограниченным количеством отделений. Этого оказалось вполне достаточно даже с учетом того, что итальянцы не особенно активно пользуются Интернетом, но еще меньше они любят ходить в отделения банков. По данным iStat, лишь 47 % итальянских семей имеют доступ к Интернету дома, а данные Eurostat показывают, что лишь 16 % итальянцев пользуются Интернетом для совершения банковских операций. Оба эти показателя значительно ниже среднего уровня по Европе, особенно если их сравнить с показателями скандинавского региона, в котором онлайновым банковским обслуживанием пользуется свыше 70 % населения. По всей видимости, многие итальянцы считают пользование Интернетом чем-то пугающим, что и заставляет банки содержать физические офисы. Однако отделения CheBanca! позволяют навести мосты между физическими отделениями и работой в онлайне. Они четко строят работу вокруг клиента и представляют собой пример банка, в котором клиент и сотрудник буквально находятся на одной стороне – они сидят с одной стороны стола, точнее, зоны самообслуживания, позволяющей клиенту самостоятельно управлять состоянием своего счета, находясь при этом в отделении.