Фреймворк управления и анализа проектов DaShe

Project Management Body of Knowledge, PMBoK

Когда-то для жизни хватало умения пахать землю, стрелять зверя и строить избу. Промышленная революция заставила нас производить товары – больше, дешевле, надежнее. XX век потребовал сделать из товаров продукты – красивые, удобные, в привлекательной упаковке. А затем пришел век XXI, и выяснилось, что даже этого недостаточно. Теперь потребитель желает новых продуктов – модных, современных, не таких, как вчера.

Популярность «проектов» (проявляющаяся, например, во все большей востребованности проджект-менеджеров по сравнению с просто менеджерами) – естественная реакция бизнеса на требования времени. Чтобы производить товары и просто продукты, нужен завод с настроенными бизнес-процессами; но чтобы сделать новый продукт, его нужно сначала спроектировать – то есть в буквальном смысле придумать «то, не знаю что».

«То, не знаю что» здесь не метафора, а точное описание задачи. От 80 до 95 % новых продуктов терпят неудачу на рынке – как раз потому, что их разработчики (и заказчики) не смогли узнать, чего же хотят потребители. Около 30 % проектов заканчиваются безрезультатно – задачу создания нового продукта не получается решить даже неправильно. В отличие от процессной деятельности по производству уже известных продуктов (в которой достаточно соблюдать правила – и результат будет), проектная деятельность до сих пор остается в значительной степени непонятной.

Сотни написанных книг по управлению проектами – лучшее тому подтверждение. Почти сто лет проектный менеджмент шел по стопам процессного (диаграммы Ганта придуманы в 1910-е годы, метод критического пути создан в 1950-е, первое издание PMBoK вышло в 1987 году), пока в самом начале XXI века не выяснилось, что это был путь в никуда. Аджайл-манифест, или манифест гибкой разработки продуктов, зафиксировал, что проектная деятельность является полной противоположностью процессной: люди в ней важнее регламентов, работающий продукт – важнее документации, готовность к изменениям – важнее согласованных планов. За следующие 20 лет аджайл-методологии стали мейнстримом (71 % компаний в 2020 году использовали для проектирования именно аджайл, а не PMBoK и аналогичные «тяжелые» методологии), и сегодня из трех собравшихся в баре проджект-менеджеров четверо оказываются скрам-мастерами, отвечающими за работу команды. Но в срок и в бюджет по-прежнему укладывается лишь треть проектов, а выпущенные продукты все так же чаще всего «не попадают» в цель. Отказ от процессных методологий оказался немногим более продуктивен, чем их бездумное применение.

А значит, нужно двигаться дальше.

В основе методологии DaShe лежит общее понимание проектной деятельности и природы возникающих в ней проблем. В

Основной причиной неудачи проекта в DaShe считаются неучтенные риски. Не форс-мажоры какие-нибудь, не «за такие деньги ничего приличного не сделаешь», а самые обычные проблемы, присутствующие в любом проекте: конфликт между стейкхолдерами, то есть теми, кто так или иначе задействован в проекте или оказывает на него влияние со стороны (от англ. stakeholder – «владелец доли»), неудачная концепция продукта, низкая производительность разработчиков, необязательность субподрядчиков и т. д. Все это – неизбежные риски, приводящие к неудаче проекта только в том случае, если они не были своевременно предусмотрены и компенсированы.

Но если риски можно предусмотреть и устранить, почему проджект-менеджеры этого не делают? Причиной тому второе слово – сложность. Рисков в проекте много; даже не так – очень много. Любое действие или решение, не проверенное многолетней практикой, является риском: если вы что-то делаете в первый раз, это «что-то» обязательно пойдет не так. А в проектной деятельности (в отличие от всем знакомой процессной, повторяющей одни и те же бизнес-процессы) большинство действий и решений новые. Поэтому ключевая особенность проекта, его суть – это сложность: слишком много новых, непредсказуемых задач, чтобы можно было легко их разрешить.

Казалось бы, справиться с большим количеством всего можно, используя мощную методологию, или фреймворк (тот же PMBoK). Однако сложность так просто не сдается: «тяжелая» методология добавляет в проект массу дополнительных действий (написание детальных планов, ведение разнообразной документации, совещания по любому поводу) и чрезвычайно перегружает проджект-менеджера. В результате будут предусмотрены лишь те риски, которые учитывает используемая методология, а вот на все остальные просто не хватит времени.

Обратная ситуация возникает при работе по «легким» методологиям (таким как скрам или канбан; первая – более директивная, при второй рабочий процесс оптимизируется личными усилиями каждого члена команды). В случае «легких» методологий у проджект-менеджера вообще нет никакого чек-листа для рисков, и он пользуется исключительно личным опытом (своим и команды проекта). В случае квалифицированных разработчиков такой подход срабатывает: «коллективный разум» хорошей команды превосходит по охвату самую тяжелую методологию. Но если команда чуть менее квалифицирована, в проекте снова появляются неучтенные риски.

Технологии управления проектами развиваются более 50 лет, но, несмотря на это, шансы на успех среднего проекта все еще меньше 50 %. Причина – нелинейный (квадратичный и более) рост сложности по мере увеличения объема проекта (количества функций, реализуемых создаваемым продуктом). Сложность влечет за собой появление неконтролируемых рисков, которые реализуются в возникающих непредвиденных ситуациях, влекущих за собой перерасход бюджета, увеличение сроков и в худшем варианте – принципиальную невозможность выпуска продукта. DaShe нацелен на систематическое ограничение сложности всех составляющих проектной деятельности, что позволяет сохранить контроль над рисками и обеспечить тем самым благополучное завершение проекта.

Для успешного управления проектами (то есть их завершения в срок, в пределах бюджета и без скрытых дефектов в продукте) нужно уметь справляться со сложностью. Поскольку «усложнять просто, упрощать сложно» (закон Мейера), для этого требуются специальные усилия; сама по себе сложность может только расти (вместе с числом компонентов, функциональностью, документацией, техническим долгом, историей личных отношений и т. д. и т. п.). Фреймворк DaShe и есть набор принципов и методов, обеспечивающих преодоление сложности.