Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха
Шрифт:
В-третьих, миссия определяет микросреду «обитания» организации, а значит и линию раздела между микро– и макросредой.
Анализируя изменения в микросреде, произошедшие в обозримом прошлом, организация может сделать в меру обоснованные предположения о том, какие ключевые изменения могут произойти в микросреде в обозримом будущем. Иными словами, определить, каким будет ее видение микросреды на конкретный период времени, а именно представить:
• интересы и действия инвесторов;
• интересы и действия потребителей;
• интересы и действия конкурентов;
• предложения на рынке технологий и инноваций;
• ситуацию на рынке подрядных работ и услуг;
• предложения поставщиков основного оборудования, энергоресурсов, сырья, материалов и комплектующих изделий;
• ситуацию на рынке труда;
• возможности на финансовом рынке.
Каким будет видение микросреды, во многом зависит от видения
• природно-климатические условия;
• политическую обстановку в мире и стране;
• международное и национальное законодательство;
• ситуацию в экономике и инфраструктуре;
• ситуацию в социальной сфере;
• состояние культуры;
• ситуацию в здравоохранения;
• значимые научные открытия;
• развитие образования;
• развитие спорта и физической культуры и т. д.
Миссия и видение микро– и макросреды служат предпосылкой для разработки стратегии перехода на следующую ступень развития организации.
Стратегия – это способ реализации миссии организации в условиях конкретной микро– и макросреды. Стратегия «показывает», какой потенциал элементов функциональной модели организации будет использован для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды и каким образом.
Стратегия организации включает:
• стратегию предпринимательства;
• операционную стратегию;
• стратегию администрирования.
Рассмотрим их более подробно.
4.6. Стратегия предпринимательства
Стратегия предпринимательства состоит из двух частей: стратегии преобразования и маркетинговой стратегии.
4.6.1. Стратегия преобразования
Прежде чем мы сформулируем суть стратегии преобразования, рассмотрим следующий пример.
Пример. Давайте попробуем определить, в чем схожесть и отличия фотоаппаратов предыдущего поколения, в которых использовалась фотопленка, и современных фотоаппаратов с картой памяти. С этой целью проанализируем сходство и различия миссий организации, производящей фотоаппараты, на предыдущей стадии ее развития и сегодня.
Схожесть обеих миссий заключается в интеграции одного и того же (общего) основного интереса потребителей: фиксировать изображения материальных объектов. Иными словами, оба аппарата предназначены для фотографирования, и в этом их схожесть. Что касается интеграции других основных интересов потребителей, то здесь миссии сильно отличаются.
Давайте ограничимся перечислением основных интересов потребителей, которым отвечают современные аппараты и которым не удовлетворяет «мыльница»:
1. Делать снимки в большем количестве, чем позволяют 24, 36 или 48 кадров пленки.
2. Удалять ненужные снимки с фотоаппарата.
3. Хранить изображения на внешних носителях, включая компьютер.
4. Просматривать изображения, не печатая их на фотобумаге.
5. Передавать изображения на расстояние, не распечатывая их.
6. Производить корректировку изображений.
Конечно, основные отличия двух миссий базируются на применяемых в фотоаппаратах отраслевых технологиях. Если в «мыльницах» изображение фиксировалось на фотопленку, которую необходимо проявить, чтобы напечатать фотографии, то в современных аппаратах используется массив полупроводниковых светочувствительных элементов на твердотельной подложке, называемый фотоматрицей, на которую изображение фокусируется с помощью системы линз объектива. А полученное изображение сохраняется в электронном виде на цифровой карте памяти фотоаппарата.
Теперь постараемся понять, что же такое стратегия преобразования. Для этого мысленно перенесемся в то время, когда мы еще пользовались «мыльницами» и испытывали вполне определенные неудобства и неудовлетворенность от того, что часто приходилось покупать фотопленку и посещать фотоателье, чтобы распечатать получившиеся снимки. Давайте представим, что могло тогда происходить в каждой организации, производящей фотоаппараты.
Владельцы, менеджеры и ключевые специалисты такой компании, по всей вероятности, уже тогда хорошо знали о неудовлетворенных потребительских интересах. Поэтому в компании не могла не произойти «перезагрузка» системы ценностей и групповых интересов владельцев, в том числе ключевых ценностей и ключевых интересов. И вероятно, появилась новая миссия – декларация о реализации потребительских интересов, среди которых немало таких, что ранее не входили в сферу ключевых интересов компании, включая описанные выше шесть пунктов.
Владельцам, менеджерам и ключевым специалистам компании предстояло найти ответы на следующие важные вопросы:
1. Какими качественными характеристиками должен обладать фотоаппарат нового поколения, чтобы реализация новой миссии стала возможной? Иными словами, какими должны быть его новые достоинства, чтобы все потребительские интересы, находящиеся теперь в сфере ключевых интересов компании, были реализованы?
2. Какой технологией преобразования материала, сырья и комплектующих необходимо обладать организации, чтобы
3. Что и когда надо предпринять, чтобы к определенному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства?
4. Какими будут основные факторы внедрения новой технологии преобразования в производство:
технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;
состав технологического процесса;
ресурсоемкость;
качество исходного материала, сырья и комплектующих?
Последовательно найденные ответы на все четыре вопроса и составляют стратегию преобразования для перехода на новую ступень развития организации.
Следовательно, мы можем сформулировать определение:
Стратегия преобразования – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением технологий преобразования (материалов, сырья и комплектующих), открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.
Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй – задавать стратегическую цель; ответ на третий – содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый – результаты действий.
Организация, выполняя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, занимаясь поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых отраслевых технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к использованию технологий новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития отраслевых технологий, действующих и готовящихся предложений рынка, инноваций, а также последних и ожидаемых достижений отраслевой науки.
4.6.2. Маркетинговая стратегия
Чтобы сформулировать, что такое маркетинговая стратегия, продолжим рассмотрение примера с фотоаппаратами.
Пример. Предположим, стратегия предпринимательства готова и организация имеет формализованные представления о том:
• какими ключевыми качественными характеристиками будет обладать фотоаппарат нового поколения;
• какую технологию преобразования материалов, сырья и комплектующих необходимо использовать для создания фотоаппарата нового поколения;
• что и когда предпримет организация, чтобы к конкретному сроку обладать такой технологией и полностью внедрить ее в процесс производства;
• какими будут основные факторы внедрения новой технологии в производство:
технологический дизайн фотоаппарата, включая его свойства, характеристики и внешний вид;
состав технологического процесса;
ресурсоемкость;
качество исходного материала, сырья и комплектующих.
Теперь владельцам, менеджерам и ключевым специалистам организации необходимо найти ответы на следующие, не менее важные вопросы:
1. Какие потребительские рынки могут рассматриваться для продвижения и продажи фотоаппарата нового поколения, обладающего такими качественными характеристиками?
2. Какими бизнес-технологиями необходимо обладать организации, чтобы обеспечить успешное продвижение и продажи фотоаппарата на обозначенных рынках?
3. Что и когда надо предпринять организации, чтобы к определенному сроку обладать такими бизнес-технологиями и полностью внедрить их в процесс производства и продажи фотоаппарата?
4. Какими будут основные факторы внедрения бизнес-технологий в процесс производства и продажи фотоаппарата:
• анализ ключевых потребительских сегментов;
• оценка конкурентной среды и рисков;
• алгоритмы продвижения и продажи продукта;
• жизненный цикл продукта;
• соотношение «цена – качество» и объем продаж для каждого отрезка жизненного цикла продукта;
• бизнес-модель;
• схема финансирования;
• финансовая модель;
• цели результативности и эффективности продукта?
Последовательно найденные ответы на эти четыре вопроса составляют маркетинговую стратегию для перехода на новую ступень развития организации.
Следовательно, мы можем сформулировать определение:
Маркетинговая стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации, связанных с внедрением бизнес-технологий продвижения и продажи продуктов, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.
Иными словами, ответ на первый вопрос может служить обоснованием действий организации; ответ на второй – задавать стратегическую цель; ответ на третий – содержать подробный план этих действий, а ответ на четвертый – результаты действий.
Организация, занимаясь разработкой, поиском, привлечением, покупкой и освоением ключевых бизнес-технологий, планомерно создает предпосылки для перехода к их использованию на новой ступени своего развития. Конечно, делать это необходимо с учетом текущего состояния и перспектив развития бизнес-технологий организации, действующих и готовящихся предложений рынка бизнес-образования, а также последних достижений маркетинга и менеджмента.
4.7. Операционная стратегия