FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
ИЗБЫТОК
Сотрудник кажется чистым теоретиком
Ему может не хватать терпения для повседневной рутинной работы
Он склонен предлагать слишком сложные планы
С трудом находит общий язык с людьми практического склада
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неприятие сложности как таковой
Отрицание возможности спрогнозировать будущее
Неопытность
Отсутствие
Недостаточно широкий взгляд на вещи
Нежелание рисковать, дискомфорт в ситуациях неопределенности
Однобокий жизненный опыт
Новая сфера деятельности
Большая загруженность сиюминутной работой
Чрезмерная робость
Узкий взгляд на вещи
Превалирование тактического подхода над стратегическим
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе C: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 28 и 46). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Людей, готовых покорить вершину, гораздо больше, чем тех, кто способен точно предсказать, какую именно вершину лучше всего покорять. Равно как и людей, способных добиться результатов в краткосрочном периоде – больше, чем стратегов. Ценны и те, и другие, однако стратегов всегда недостает. Вероятность того, что вашу организацию обойдут стратегически – гораздо выше, чем вероятность проигрыша тактического. Большинство организаций на довольно высоком уровне делают то, чем они занимаются в настоящий момент. Пробел, как раз, в понимании того, чем заниматься завтра. Руководитель любого уровня должен обладать способностью к стратегическому мышлению. И чем выше вы поднимаетесь, тем принципиальней становится это требование.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Мыслить стратегически – значит стратегически изъясняться. Нам известны редкие случаи, когда люди, способные стратегически мыслить, не признавались таковыми, поскольку не владели, отвергали или отказывались употреблять эти «новые словечки». Стратегия – это быстро развивающаяся и постоянно изменяющаяся область. И на каждом этапе этого развития есть свои гуру (в настоящий момент это, вероятно, Майкл Портер <Michael Porter>, Рам Чаран <Ram Charan>, С.К. Прахалад <C.K. Prahalad>, Гари Хэмел <Gary Hamel>, Фрэд Вирсема <Fred Weirsema>, Вайджей Говиндараян <Vijay Govindarajan>), идеи которых – в особом почете. Эти гуру вводят в обиход около 75 новых слов и концепций – таких как «ценностные дисциплины» (value disciplines) «стратегическое намерение» (strategic intent), «основные возможности» (core capabilities), «миграция ценности» (value migration), «рыночная олигархия» (market oligarchy), «соэволюция» (co-evolution), «стратегический горизонт» (strategic horizon) – для описания стратегического мышления. Если вы не используете в речи эти понятия, то сложно разглядеть в вас стратегически мыслящего человека. Эти понятия можно найти в книгах этих гуру, в изданиях “Harvard Business Review” и “Strategy and Leadership”, в публикациях “Strategic Leadership Forum”. Да, большинство слов кажутся «раздутыми» по отношению к тем понятиям, которыми мы привыкли обозначать те или иные явления. Тем не менее, если вы хотите выглядеть человеком, у которого присутствует стратегическое мышление, то и выражаться нужно стратегически. Каждой дисциплине присущ свой жаргон. Чтобы быть членом сообщества, нужно пользоваться его кодовыми словами.
Отрицание стратегии. Есть такие люди, которые отрицают стратегию как таковую, считая ее прихотью. Им не доводилось видеть такого пятилетнего стратегического плана, который был бы полностью выполнен как задумано. Они считают время, проведенное за разработкой стратегических планов, потраченным зря. Стратегия может и подождать. Все это – полная чепуха. И, хотя, действительно, большинство стратегических планов не выполняются в точности так, как было задумано, это вовсе не значит, что усилия были потрачены впустую. Стратегические планы позволяют делать верный выбор относительно ресурсов и их распределения. Они влияют на кадровую политику и планирование финансов. Не будь некоторых стратегических планов, и ситуация напоминала бы выстрел в темноту. Большинство лопнувших компаний потерпели крах именно в плане стратегии, а не тактики. Они еще продолжали выпускать высококачественные продукты, когда уже полным ходом шли ко дну. Они либо избрали неверное направление, либо слишком много разных направлений. Неспособность произвести качественный продукт или оказать качественные услуги сегодня – это, как правило, не является серьезной проблемой.
Отсутствие интереса. Многие руководители настолько погрязли в текущих проблемах, что им некогда подумать о завтра. Им нет дела до того, что ожидает их в долгосрочной перспективе. Их может уже не быть в организации, когда должен будет реализовываться стратегический план. Они уверены, что не стоит задумываться о завтра, пока не прожит сегодняшний день. Дальновидность и развитое стратегическое мышление требуют любознательности и воображения. Это своеобразная игра с вопросами «а что если». Каковы подоплеки все увеличивающегося разрыва между богатыми и бедными? Обвала розничных цен? Все возрастающего значения названий брэндов? Что если окажется, что на других планетах существует жизнь и мы первыми получим сигнал об этом? Какие перемены принесет этот факт? Будет ли нужна им наша продукция? Что произойдет, если подавляющее большинство населения будет старше 65 лет? Последствия терроризма? Что если станет излечимым рак? Сердечно-сосудистые заболевания? СПИД? Ожирение? Что если правительство объявит незаконными определенные аспекты вашей деятельности или станет жестко регулировать их? Это правда, что никто не знает ответов на эти вопросы, однако хорошие стратеги знают вопросы. Начните вырабатывать у себя более широкий круг интересов, выходящих за рамки вашей профессиональной деятельности. Подписывайтесь на разные журналы, Выберите себе для просмотра новые шоу. Знакомьтесь с разными людьми. Вступите в новую организацию. Старайтесь смотреть дальше, думать о завтрашнем дне. Говорите с другими о том, что может принести нам будущее.
Узость мышления. Некоторые сосредоточены строго на том, что делают и делаю это хорошо. Они готовили себя для узкоспециализированной карьеры. Но вот кто-то объявляет им, что работа их работа поменялась, и теперь им придется мыслить стратегически. Стратегическое же мышление требует широты взглядов. Вдобавок к тому, что нужно досконально знать один предмет, еще требуется знать «понемногу обо всем». Нужно разбираться в бизнесе. Дополнительная помощь? – См. № 5 Деловая хватка. Нужно знать рынки. Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Нужно понимать взаимодействия в мировом масштабе. Дополнительная помощь? – См. № 46 Широкий взгляд на вещи. Нужно уметь все это совмещать и понимать, что это значит для вашей организации. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету» и № 51Решение проблем.
Слишком заняты? Стратегия – всегда оказывается на последнем месте. Решение насущных проблем, которых предостаточно – работа номер один. Вам нужно отвести время на разработку стратегии. Хорошая стратегия позволяет освободить время в будущем, поскольку проясняет выбор и сокращает количество напрасно потраченных усилий, однако отнимает определенное время в настоящем. Ключ к решению проблемы – в делегировании. Отдавайте как можно больше текущей работы, тактических заданий. Спросите своих сотрудников, что, по их мнению, они могли бы выполнить за вас, чтобы оставить вам больше времени на стратегические мероприятия. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование. Еще один ключ к решению проблемы – управление временем. Отведите один час в неделю на чтение литературы по стратегии и обдумывание этого вопроса, на протяжении всего года. Не тяните до последней недели до сдачи стратегического плана. Дополнительная помощь? – См. № 62 Управление временем. Ведите специальный журнал для записи идей, поступающих от других людей, из журналов и т.д. Старайтесь сосредоточиться на том, какое влияние они окажут на вашу организацию или функциональное подразделение.
Избегаете пространных рассуждений? Стратегическое планирование – самая неопределенная область в работе руководителя, после управления людьми. Это, по сути, рассуждение о неизвестном. Требует создавать проекты туманного будущего и делать предположение «о том, не знаю чем». Многие перфекционисты и стремящиеся избежать конфликтов люди не любят обнародовать такие заявления, поскольку не могут подтвердить их фактами. Большинство стратегий можно оспорить и поставить под вопрос. Четких путей того, как выиграть дебаты относительно стратегии, не существует. Все, в конечном итоге, сводится к поединку субъективных оценок. Порой выигрывает тот, кто дольше и громче говорит. Вступите на год в общество World Future Society и читайте их периодическое издание THE FUTURIST. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности и № 12 Управление конфликтными ситуациями.