FYI. Книга для Вашего Развития

Ломбардо Майкл М.

Уверенность в том, что следует разделять понятия работа и личная жизнь

Проявление большей заботы о чем угодно, только не о людях

Боязнь быть использованным

Боязнь, что из него сделают «няньку»

Занятость делами не первой важности

Неумение слушать

Чрезмерная занятость

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе O: Забота об окружающих (вместе с 10). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Забота

о других – важна на разных уровнях восприятия. На самом фундаментальном уровне: люди, о которых заботятся, возвращают эту заботу окружающим. Люди, по отношению к которым проявляется забота, работают более эффективно с теми и для тех, кто проявляет эту заботу. Люди, о которых заботятся, чувствуют себя лучше, и работать с ними горазда комфортнее и приятнее, чем с теми, кого игнорируют. И проявлять заботу – вовсе не означает вести себя мягко и постоянно опекать подчиненных. Нет, забота – это прежде всего внимание к своим подчиненным, в разумных пределах и стремление помочь им всеми имеющимися способами результативно работать и расти. Люди, которые заботятся – не просто улыбаются и ведут себя дружелюбно. На механическом уровне, хороший менеджер знает о своих людях больше чем только работа, которую те выполняют. Они немного знают их историю, немного – их текущую ситуацию, и немного об их мечтах, предпочтениях и желаниях. Они поощряют двустороннюю информацию. Они способны предугадать проблему на раннем этапе, прежде чем она приобрела серьезный оборот, легко соглашаются помочь другим работать результативнее, путем устранения основных препятствий. В долгосрочном плане, они помогают тем, развивая своих прямых подчиненных и предоставляя им обратную связь, в виде конструктивной критики, чтобы помочь тем расти. На более глубинном уровне, хорошие менеджеры проявляют заботу, потому что им действительно не все равно. Как бы то ни было, управление человеком как целостной личностью всегда будет вознаграждено большей отдачей в работе и лучшим отношением к вам как менеджеру.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Заботиться значит слушать. Про многих начальников можно сказать весьма условно, что они слушают. Они нацелены на действие и склонны перебивать посреди фразы. Они также нетерпеливы и спешат завершить фразы, начатые другими людьми, если те вдруг немного замешкаются. Все подобные проявления воспринимаются другими как недостаток заботы о них. Это означает быть равнодушным к потребностям и чувствам других. Таким образом, первый шаг к тому, чтобы проявлять больше заботы по отношению к другим - начать больше слушать. Дополнительная помощь? – См. 55 Самоанализ.

Заботиться значит делиться и раскрывать карты. Поделитесь своим мнением по какому-либо деловому вопросу и спросите совета своих прямых подчиненных. Поделитесь и не совсем официальной информацией, если думаете, что она может людям выполнять свою работу лучше или расширит их взгляд на вещи. Раскройте и такие вещи, которые людям необязательно знать, чтобы выполнять свою работу, но которая будет представлять для них интерес и поможет почувствовать, что их ценят. Откройте и некоторые вещи и о себе. Людям трудно устанавливать взаимоотношения с «кремнем». Расскажите им, как вы приходите к тем или иным решениям. Объясните свои намерения и резоны и логику мышления, когда обнародуете свои решения. Если вы сразу начинаете с изложения готового решения, это вызывает у людей отторжение и чувство того, что вы совершенно о них не заботитесь («Она/она просто сваливает на нас дела»).

Заботиться значит знать. Узнайте о каждом человеке по три вещи, не связанных с работой – об их интересах, хобби или детях, обо всем, что можно обсудить в неформальной беседе. В жизни все взаимосвязано. Если вы зададите своим сотрудникам несколько личных вопросов, то обнаружите, что у вас есть что-то общее практически с каждым. А общая почва укрепляет взаимоотношения.

Заботиться значит принимать. Старайтесь слушать без того, чтобы сразу же судить. Выключите свой фильтр «Я согласен/ не согласен». От вас не требуется соглашаться; слушайте просто для того, чтобы понять. Примите для себя, что когда люди говорят вам что-либо, они ищут понимания; покажите свое понимание, кратко подытожив сказанное другим человеком. Не предлагайте совета или готового решения до тех пор пока не станет очевидным, что человек хочет услышать, а что бы вы сделали на его месте. И хотя во многих обстоятельствах немедленные решения – вещь хорошая, в том случае, когда ваша цель – сделать так, чтобы люди разговаривали с вами более свободно, это только затормозит процесс.

Заботиться значит понимать. Изучайте людей, с которыми работаете. Без всяких суждений, собирайте свидетельства того, как они мыслят и что делают. Что заставляет их поступать так или иначе. Постарайтесь предугадать, как они поведут себя в определенных ситуациях. Используйте эту информацию, чтобы понимать, как строить с ними отношения. В чем их тонкие струнки? И в чем, им бы хотелось, чтобы вы проявили заботу.

Заботиться значит интересоваться. Покажите, что вам небезразлично, что они думают. Многие люди не задают любознательных вопросов, находясь в рабочем режиме. Слишком много вопросов информационного плана и недостаточно вопросов типа «что если», «что вы изучаете», «что бы вы изменили». В ходе исследований выяснилось, что обычно количество утверждений превосходит количество вопросов в восемь раз и немногие вопросы предлагают подумать над чем-то.

Заботиться значит относиться к людям по-разному. Заботиться – это не значит относиться ко всем людям одинаково, а значит относиться к людям соответственно. Все люди – разные. У всех разные потребности. Они по-разному на вас реагируют. У них разные мечты и разные заботы. Каждый человек – уникален, и чувствует себя лучше всего, когда и подход к нему уникален. Дополнительная помощь? – См. 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

Заботиться значит проявлять участие, не становясь при этом психотерапевтом.

Если кто-то постоянно приходит к вам со своими проблемами, выберите одну, с которой, как вы думаете, вы можете помочь, а для решения остальных попросите предложите обратиться к специалисту или другим сотрудникам.

Если перед вами человек, который просто слоняется без цели, и без конца повторяется, не стесняйтесь перебить его, однако подведите итоги вашего разговора. Это даст ему понять, что вы его слышите, и в то же время исключит напрасную трату времени.

Если кто-то раздражен, позвольте ему (или ей) сначала выпустить пар. Не говорите ничего, кроме того, что понимаете, что человек расстроен. Для большинства людей – довольно сложно продолжать в подобном духе без дополнительного одобрения или сопротивления. Если он (или она) продолжают, предложите обсудить этот вопрос в нерабочее время.

Если человек является «хроническим жалобщиком», попросите его записать проблемы и решения, а затем обсудите этот список. Это позволит сократить количество жалоб и, скорее всего, отобьет у человека желание жаловаться.

Если кто-то хочет пожаловаться на другого человека, спросите, говорил ли он уже с «обидчиком». Убедите его сделать это. Если не удастся, подытожьте все сказанное, не соглашаясь и не возражая. Это позволит вам выиграть время.

Если сотрудник демотивирован, сделайте акцент на интересных, сложных заданиях и разнообразии в работе. Спросите, какого рода работа вызывает у него интерес. Дополнительная помощь? – См. 19 Развитие подчиненных и других людей, и № 36 Мотивация других людей.