FYI. Книга для Вашего Развития
Шрифт:
КАРТА
Не припасаете ли вы задания, оставляя для себя самый лакомый кусочек? Сбрасываете на сотрудников задания хаотично и бесконтрольно? Дотошно контролируете людей, потому что не уверены, что они справятся? Если только вы не в состоянии выполнять работу за весь отдел, показатели и моральный дух в коллективе будут страдать, пока вы не научитесь делегировать обязанности.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Зачем нужно делегировать? Насколько вы заняты? Не получается успеть сделать все, что наметили? У начальника уже на подходе новое задание для вас? Не времени на размышление? Не хватает времени на долгосрочное планирование и разработку стратегии? Задерживаетесь подолгу на работе? Работаете по субботам? Берете
Как нужно делегировать? Сообщите суть задания, поставьте временные рамки и цели, и не мешайте выполнять задание. Людям нужно знать, чего именно вы от них ожидаете. Каков должен быть конечный результат? К какому времени вам это нужно? Каков бюджет? Каковы ресурсы? Какие решения они могут принимать? Нужен ли промежуточный контроль? Система критериев, по которой вы оба сможете судить, насколько успешно выполняется задание. Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с делегированием и ведущая к разочарованию, заключается в неполном или запутанном изложении сути задания; как результат – работа выполняется не с первого раза, требует переделки, возникает нежелание делегировать в следующий раз. Людям, неспособным должным образом донести информацию, обычно приходится тратить больше времени на процесс управления, потому что многое приходится переделывать. Проанализируйте последние проекты, прошедшие успешно и те, что не удались. Каким образом вы делегировали? Слишком много? Недостаточно? Только те части, которые вам самому не хотелось выполнять? Самые ответственные куски работы? Правильно ли была распределена нагрузка? Заданы ли критерии? Слишком жесткий контроль или полное его отсутствие? Проанализируйте, в чем вы преуспевали лучше всего. Наметьте для себя, какие навыки относительно делегирования вам нужно наработать. О чем бы вам хотелось быть информированным? Какими схемами обратной связи могут пользоваться сотрудники, чтобы, при необходимости, скорректировать в процессе работы свой курс? На какие вопросы, по ходу работы, нужно ответить? Какие последовательные шаги предпринять? Какова система критериев? Когда вы будете свободны, если сотрудникам понадобится ваша помощь? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование и № 35 Организация и оценка работы.
Больше – о том, «что и почему», меньше – о том, «как». Тех, у кого лучше других получается делегировать, отличает предельная ясность в отношении того, «что» и «когда» и открытость в отношении того, «как». Неумелое делегирование сопровождается еще и множеством «как», что превращает инициативных и энергичных сотрудников в роботов. Укажите им, «что», «когда» и «как долго», оставив на их усмотрение то, «как». Предоставьте им свободу действий. Дайте им шанс попробовать. Кроме того, что у них будет больше стимула, это еще и разовьет их. Старайтесь дать описание и более широкого контекста. И хотя, как правило, нет необходимости выполнять полностью это большое задание, понимание общей картины усиливает мотивацию. Потратьте три лишние минуты, чтобы объяснить людям, почему это задание нужно выполнить, каким образом оно вписывается в общую схему и пояснить его важность для целей и задач подразделения.
Что делегировать? Перепоручайте другим как можно больше, не забывая, однако, вместе с обязанностями делегировать и полномочия. Старайтесь поручать целые задания, а не отдельные кусочки. Поручайте те задания, которые другие в состоянии выполнить. Поручайте другим то, что у вас не очень получается. Делегируйте тактические задания, оставляя себе стратегические. Делегируйте краткосрочное, оставляйте долгосрочное. Один простой и эффективный способ заключается в том, чтобы спросить своих сотрудников напрямую: «С чем из того, что я делаю, вы мне можете помочь? Что из того, что я делаю, вы можете сделать с небольшой помощью с моей стороны? Что вы могли бы сделать сами? Что из того, что вы делаете, я мог бы сделать быстрее и эффективнее (перепоручение)? Вы, конечно, не будете со всем согласны, но если в настоящий момент у вас плохо получается делегировать, они помогут вам «подтянуться»
Кому делегировать? Тем, кто способен или практически способен это сделать. Самая распространенная Уловка-22 из тех, что мы слышим от руководителей заключается в том, что они не могут делегировать, потому что у них недостаточно хорошие сотрудники; они не могут выполнять эту работу. Мы спрашиваем у них почему и они отвечают, что унаследовали слабый персонал от предыдущего руководителя. Мы спрашиваем, почему бы в таком случае им не избавиться от худших сотрудников и не нанять новых, более сильных. На это они отвечают, что им отдел кадров и юридический отдел не позволят им это сделать. (Мы интересовались в отделах кадров и юридических отделах, так ли это, и нам ответили, что не так, если оформить все должным образом). Или же они говорят, что не могут позволить себе держать позицию открытой, потому что много работы. Мы говорим, какая разница, если они все равно никчемные работники. Вы не можете и не должны делегировать задания плохим исполнителям. С другой стороны, вы никогда не избавитесь от балласта, пока не переступите через себя и не начнете увольнять слабых сотрудников и заменять их более сильными. Прочтите точку зрения Конви (Convey) в книге “The Seven Habits of Successful People”. Один человек проходит мимо лесоруба. Тот пилит огромное дерево с помощью ручной пилы. Он вспотел и тяжело дышит. Работа продвигается очень, очень медленно. Человек спрашивает, почему так плохо идет пила. Дровосек отвечает, что лезвие пилы – тупое. Тогда человек спрашивает у дровосека, почему бы не прерваться и не заточить лезвие. На это дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши лезвия (непосредственные подчиненные) недостаточно остры, возьмите на себя роль учителя. О чем, в первую очередь, вы бы им сказали, чтобы их отношение к работе стало более продуктивным, а их понимание заданий приблизилось к вашему? Всегда поясняйте свой ход мыслей. Роль тренера, учителя заключается в том, чтобы научить кого-либо мыслить и действовать, как вы. Предлагая человеку решения, им проще всего управлять. Сначала вам, возможно, придется изложить собственный ход мыслей. Для этого, разберите с ними задание вслух. Что вам кажется важным? Как вы пришли к такому выводу? Какие мысленные вопросы задаете? Какова цепь последовательных шагов? Чем ваше решение лучше других? Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными и № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний)
Делегирование: сколько давать времени? Отводите на выполнение задания времени больше, чем отвели бы себе. Еще одна общая проблема заключается в том, что менеджеры отводят время на выполнение задания, основываясь на собственном опыте и возможностях. В отношении многих аспектов – это, пожалуй, правда, что руководитель мог бы сделать это задание быстрее и лучше. Вспомните, как вы сами только начали осваивать, как выполнять эту работу. Сколько времени это занимало у вас? Какие ощущения были у вас, когда кто-нибудь смотрел вам через плечо? Всегда в расписании отводите больше времени, чем это заняло бы у вас. Перенесите момент поручения заданий на более раннюю стадию проекта. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Смешивать и соразмерять. У всех ваших сотрудников разный потенциал и навыки. Те руководители, у которых хорошо получается делегировать обязанности, обычно соразмеряют сложность задания с возможностями каждого человека. Делегирование – не то мероприятие, где приемлема «уравниловка». Соразмерность здесь гораздо уместнее «одноразмерности». Большинству людей нравятся задания повышенной сложности, а не те, что они могут выполнять с закрытыми глазами; т.о., лучше поручать каждому сотруднику работу, слегка превосходящую его/ее нынешние возможности. Пусть каждый из них принимает участие в оценке величины задания. Всегда спрашивайте своих сотрудников. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Отслеживание порученных заданий. Склонны контролировать каждый шаг подчиненных? Если вы постоянно заглядываете через плечо своим подчиненным, вы не делегируете. Если задание изложено и делегировано как следует, то постоянного контроля не требуется. Если же контроль необходим, назначьте контрольные даты для проверок; каждый понедельник, согласно проценту выполненного, после каждых 10% выполнения, или по результатам, таким как, например, появление первого наброска. Будьте доступны в случае, если понадобится помощь, но не встревайте. Вмешивайтесь лишь тогда, когда оговоренные критерии не достигаются, и ожидания не оправдываются. Внимание в этом случае должно быть направлено на задание, а не на человека. Давайте людям доводить работу до конца.
Делегирование как развитие. Рост людей на работе происходит за счет заданий, содержащих те элементы, с которыми они до этого не сталкивались. На семьдесят процентов развитие руководителей происходит засчет работы и заданий повышенной сложности. Проблему то, что «сотрудники недостаточно хороши», чтобы поручать им задания, не решить, пока они не станут достаточно для этого хороши. Делать самому большинство работы – это, в долгосрочной перспективе, плохая стратегия и никогда не сможет решить основной проблемы.