Gett. Сервис со смыслом
Шрифт:
Мы помогаем друг другу, делимся лучшими решениями, ребята даже соревнуются, кто больше удивит клиента. И это было с самого начала нашей совместной работы. Так мы начали формировать нашу базу знаний из лучших решений. За этим процессом приятно и радостно наблюдать: дух доброжелательного соревнования передается от новичка к новичку, они быстро подхватывают нашу идею и с удовольствием вливаются в команду. Каждый может проявить себя с лучшей стороны.
В таких условиях дополнительного контроля сотрудников не требуется. Они сами заинтересованы в высоких показателях качества, каждый вовлечен в процесс и несет ответственность за свои результаты. Соответственно, у меня как у
KPI и OKR
В операционной деятельности все должно быть логичным и понятным. Мне очень помогают вопросы – для чего мы это делаем? Что в итоге мы получим? Поэтому при выборе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator) – мы остановились на тех, что отвечают нашей главной цели – делать людей счастливыми.
Главными показателями эффективной работы СП для нас стали: процент обработки линий, время до ответа на каждом канале связи и качество ответа, оцененное пользователем (пассажиром или водителем). При условии их выполнения мы все можем получить KPI-бонусы, которые рассчитываются для каждого специалиста – в зависимости от их личных показателей и вклада в общий результат.
Систему KPI мы выстроили таким образом, что ребята заинтересованы не только в личных показателях, но и в общекомандном результате, потому что они взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мы работаем по схеме, которая обеспечивает постоянные смены, работающие в едином графике: мини-группы внутри большой команды, что помогает поддерживать корпоративный дух. Каждую смену мы подбираем, основываясь на психологической совместимости людей, чтобы обеспечить им психологический комфорт и благоприятную рабочую атмосферу.
Мини-команды быстро начали соревноваться между собой. Ребята вешают на стену результаты работы по итогам своей смены, задавая высокую планку следующей. Тем не менее, несмотря на соперничество и желание быть лучшими, с самого начала работы СП сотрудники не опаздывают, чтобы не подводить коллег, и закрывают смены «в ноль», обрабатывая все полученные обращения, чтобы передать следующей смене подготовленный участок работы без «хвостов».
Также мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results), которая помогает определить цели и ключевые результаты компании. KPI и OKR используются в тандеме и не противоречат друг другу, но показатели KPI относительно стабильные, а OKR может меняться в зависимости от текущего фокуса компании. Обратите внимание, что обе метрики имеют в аббревиатуре букву «К», которая обозначает «ключевые показатели» – они помогают выделить действительно самые важные параметры с точки зрения достижения компанией поставленных целей. К примеру, для Gett «качество оказания сервиса» – это ключевой показатель, поэтому он присутствует в OKR компании на глобальном уровне и затем распространяется на каждую страну, каждый департамент, каждого менеджера в рамках их влияния.
Основы мотивационной системы
Учитывая быстрый рост компании, мы с самого начала искали оптимальный вариант, чтобы удержать высокие показатели и сохранить качество обслуживания клиентов.
Менеджеры из другой компании поделились со мной опытом организации распределенной (удаленной) службы поддержки, когда специалисты работают из дома. Это очень удобно: и сотрудников найти проще, поскольку они могут жить в любом регионе, и оплата их труда минимум в три раза дешевле. Соблазнительно, не так ли? Но интуитивно мы понимали, что такой подход не для нас.
Наша система основана на атмосфере, которую мы создали внутри. Как транслировать ее к каждому удаленному сотруднику прямо ему домой? Ответа на этот вопрос не было, но, подавив внутреннее сопротивление, мы сделали этот шаг. Набрали специалистов, которые работали с обращениями из дома. Финансовые показатели радовали, но командного духа не было, а качество работы падало. Нужно было что-то предпринять. Мы закрыли этот проект и вернулись к нашей схеме (внутренние специалисты). Это заняло у нас целых полгода, но из обретенного опыта мы сделали выводы:
1. Убедились, что наш подход правильный: атмосфера, командная работа, люди на первом месте.
2. Поняли, что нужна новая система, которая поможет при любом количестве людей и форме сотрудничества, в офисе или удаленно, мотивировать сотрудников работать больше и качественнее и будет справедлива по отношению к ребятам с более высокой производительностью.
Часть специалистов из проекта распределенной службы поддержки (удаленные сотрудники) остались с нами. У них было настолько большое желание стать частью Gett-сервиса, что им удалось преодолеть все барьеры и влиться в команду. Им понравился наш подход, и они ценили возможность проявить себя и свои лучшие качества в работе.
Когда нас стало больше 100, старые методы перестали работать, ведь в команде появились люди с разной производительностью. В поисках более справедливой системы мотивации мы разработали и внедрили систему грейдов, которая основана на индивидуальной производительности специалиста и качестве выполнения его работы.
Мы взяли стандартную систему грейдов и наложили на нее собственный подход. Наша система состоит из четырех грейдов (А, В+, В, С), измеряется каждый месяц и мониторится сотрудниками самостоятельно. Мы установили, что средняя производительность – это 10–12 задач в час (рассчитывается в зависимости от специфики деятельности сервиса), при этом она должна быть качественной. Качество выполнения измеряется показателем CSAT (Customer satisfaction – удовлетворенность пользователями) по специальной шкале, где клиенты ставят оценку после общения со специалистом. Таким образом:
• А-грейд получает топ-перформер с максимально высокой производительностью и качеством, который знает все направления поддержки, легко может решить любые вопросы, поддержать клиентов, водителей, курьеров, корпоративный сегмент и т. д.
• B+ и B – промежуточные грейды, которые получают специалисты средней и высокой производительности, обязательно с высоким качеством работы.
• С-грейд или, как мы его называем, – «шанс», на случай, если специалист не соответствует нашим требованиям. Мы называем его «грейд-шанс», поскольку даем возможность сотруднику улучшить свои показатели. Бывает, что человек эффективно и качественно работал в грейде В, а в какой-то месяц получил С-грейд. Причины могут быть разные, поэтому есть всегда шанс подтянуться.
Благодаря системе грейдов специалисты сами управляют своим временем, видят, сколько задач выполнили, а сколько еще могут сделать, когда им выйти на обеденный перерыв или просто сделать паузу. Полная прозрачность в работе: каждый видит свои и чужие показатели, и те, кто больше и качественнее работает, получают высший грейд и зарабатывают больше. Вместо страха наказания действует желание получить поощрение, и человек сам выбирает, хочет он его добиться или нет. Каждый самостоятельно регулирует нагрузку и видит показатели своей производительности в почасовом режиме.