Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Путь Hewlett-Packard» – превосходная работа о стратегических изменениях, которыми ознаменована история всемирно известной американской корпорации. «Hewlett-Packard» (НР) появилась на свет всего в паре кварталов от Стэнфордского университета и со временем стала одним из символов славы и Силиконовой долины, и обосновавшегося в ней замечательного научного центра. Блестящая книга профессора Стэнфордского университета Роберта Бергельмана и его соавторов поэтапно разворачивает перед читателем подробную картину роста и развития НР.

Внимание теоретиков бизнеса привлечет яркое описание той определяющей роли, которую стратегические решения играли на протяжении всей истории НР. Тем, кто изучает вопросы лидерства, будет

интересно познакомиться с семью главными персонажами истории компании, чья деятельность живо и подробно описана в этой книге.

Благодаря сочетанию новаторских и традиционных инструментов стратегического анализа, которое Бергельман использует в своем труде, читатель получает возможность глубоко вникнуть в сложные перипетии корпоративной истории НР. Это же делает книгу обязательной к прочтению всеми, кто освещает проблематику НР и анализирует ее деятельность.

Например, Бергельман подчеркивает, что будущая деятельность нового гендиректора во многом обусловлена исходным состоянием дел в компании, к руководству которой он приступает. Неизвестно, имел ли автор при этом в виду еще и то, что понятие «исходного состояния» – это важнейшая составляющая анализа работы электронных схем, фундамента всей продукции НР. Инженеры, в особенности инженеры-электротехники, точно поймут эту невольную метафору. В этом же ключе нужно воспринимать и утверждение бывшей руководительницы НР Карли Фиорина, что гендиректору следует задумываться о том, какое влияние будут оказывать принимаемые решения и в отдаленной перспективе, после ухода со своего поста. Исходное состояние дел, в котором оставляет компанию бывший руководитель, остается важнейшим элементом выбора вариантов стратегических решений, который предстоит делать новому гендиректору.

Наиболее важные решения, такие, как приобретение корпораций Electronic Data Systems и Compaq, повлекли для НР долгосрочные последствия и затронули деятельность нескольких гендиректоров. В насчитывающей почти 80 лет истории НР было семь этапов развития и семь гендиректоров, но периоды руководства тех или иных менеджеров не обязательно точно соответствуют какому-либо из конкретных этапов.

Первые три этапа своего развития компания проходила под руководством Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, наследие которых успешно выдержало испытание временем. Периодические смены стратегии – неотъемлемое и критически важное условие выживания компаний, работающих в склонном к быстрым переменам мире высоких технологий. Здесь важно не выстраивать бизнес на века, а выстроить его таким образом, чтобы он мог эволюционировать или, используя выражение Бергельмана, постоянно находиться в процессе становления. И этот многофакторный непрерывный процесс становления тщательно исследован и проанализирован на страницах замечательной книги, которую вы держите в руках.

История выдающихся достижений НР в немалой степени касается и меня лично. Мое первое знакомство с «Hewlett-Packard» состоялось на первом курсе Массачусетского Технологического института, когда на своем рабочем месте в лаборатории электроники я обнаружил генератор низкой частоты НР-20 °C и осциллограф Tektronix 503, которые в течение нескольких последующих лет оставались моими верными помощниками. А затем НР постоянно присутствовала в моей жизни в той или иной роли. Особенно примечательным стало сотрудничество с созданной мной компанией Analog Devices Semiconductor – НР была нашим крупным заказчиком, а мы, в свою очередь, покупали у нее генераторы сигналов и осциллографы.

Преподавая в Гарвардской школе бизнеса, а затем в Стэнфордском университете, я использовал в учебном процессе книгу Дэвида Паккарда «Метод НР» и примеры из истории НР. Более того, в начале 1980-х годов, будучи преподавателем-стажером Стэнфордского университета, я набрался смелости и обратился с рядом вопросов непосредственно к Дэвиду Паккарду. Он отнесся к этому не просто благосклонно, но и согласился выступить перед слушателями моего курса «Управление высокотехнологическими компаниями» и ответить на их многочисленные вопросы. При мысли об этом более чем радостном событии я обычно сразу вспоминаю о том, как мы с Дэвидом Паккардом шли в аудиторию из моего офиса, находившегося

на расстоянии нескольких кварталов. Надо сказать, что прогулка с почти двухметрового роста Паккардом больше напоминала пробежку. И я всегда буду помнить самый острый вопрос из тех, которые были заданы Дэвиду Паккарду после той его лекции в 1982 году: «Мистер Паккард, каким образом «Hewlett-Packard» смогла стать настолько успешной?»

Без малейшей паузы Дэвид Паккард сказал: «Думаю, мы нашли способ делать лучший продукт».

Эта книга рассказывает о том, как НР находила способы делать «лучший продукт», о котором говорил мистер Паккард. Иногда это происходило благодаря выдающимся стратегическим решениям, а иногда – методом проб и ошибок.

Я рад и польщен очередной возможности встречи с этой всемирно известной компанией. Она была рядом со мной, когда я был студентом, инженером-электротехником, преподавателем, а теперь воплотилась в замечательную книгу, написанную моим другом и коллегой Робертом Бергельманом и его соавторами. Не сомневаюсь, что «Становление Hewlett-Packard» навсегда останется примером исчерпывающего стратегического анализа деятельности уникального американского технологического гиганта – компании «Hewlett-Packard».

Модесто А. Мэйдик, Почетный президент Международного университета Флориды

Роберт А. Бергельман

Завершив наше исследование перевоплощения компании Intel Corporation из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров, которое происходило в первой половине 1980-х годов, мы с Энди Гроувом серьезно заинтересовались вопросом долговечности корпораций в условиях нестабильной внешней среды. Почти сразу же мы поняли, что за примером не надо ходить далеко – практически рядом со Стэнфордским университетом находится компания «Hewlett-Packard» (НР), успешно прошедшая к середине 1990-х годов через целый ряд трансформаций. В 1999 году Карли Фиорина стала первым в истории гендиректором HP, пришедшим на эту должность извне, и Энди заручился согласием использовать ее работу на этом посту для анализа отдельных кейсов. Нет слов, чтобы в полной мере выразить, насколько мне повезло в том, что Энди Гроув сотрудничал со мной в научной и преподавательской работе в Стэнфордской школе бизнеса на протяжении почти двадцати четырех лет.

Анализ практических примеров из деятельности Карли Фиорины на посту гендиректора положил начало семнадцати годам научных исследований роли стратегического руководства в развитии компании НР, которые легли в основу данной книги. В этой научной работе принимали участие многие и без того занятые руководители НР и внешние эксперты в области менеджмента. Мне хотелось бы особенно поблагодарить Джона Янга, Джоан Платт (вдову Лью Платта, сообщившую множество интересных и живых подробностей о работе Лью на посту гендиректора), Карли Фиорину, Марка Херда, Лео Апотекера и Мег Уитман за их готовность потратить время на интервью и поделиться своими взглядами на роль высшего руководителя, ставших основой содержания книги.

На протяжении тридцати пяти лет Стэнфордская школа бизнеса была исключительно полезной и вдохновляющей средой для исследований в области качественного анализа долгожительства корпораций, которые составляют предмет моей научной деятельности. Я признателен руководству школы за его спокойное отношение к тому, что подобные исследования не подразумевают возможность дать четкий ответ на вопрос «Над чем вы работаете?» до момента их завершения. Это доверие и поддержка особенно важны в условиях столь длительного срока, потребовавшегося для завершения работы над книгой. Кроме того, я благодарен за то, что в 2012–2013 и 2015–2016 годах, когда работа над книгой находилась на завершающих стадиях, меня назначали стипендиатом кафедры бизнес-процессов школы в области общего менеджмента. Добавлю, что в течение десяти с лишним лет я единолично был своего рода подотделом стратегического менеджмента внутри большого департамента организационного поведения, и я благодарен своим коллегам по этому отделу школы за чувство сопричастности их работе.